Catégories
Campus - La Fabrique à compétence L'actualité du Management La fabrique d'actualités

Accompagnement des transformations organisationnelles avec le Codéveloppement

Sortir de sa zone de connaissance pour innover dans son management demande beaucoup d’efforts, tant les habitudes sont fortement ancrées dans une routine rassurante. Chacun risque de retourner aux mêmes recettes et de ne plus jouer son rôle de catalyseur de changement au sein de l’organisation.

A la suite de la phase initiale de prise de conscience ou de formation, pour intégrer de nouvelles compétences et se transformer, il est nécessaire de pouvoir s’interroger sur ses expériences et ses blocages .« Il y a plus dans une idée verbalisée que dans une pensée muette. » Vygotski.  Revisiter sa responsabilité dans ses interactions, parler en toute liberté de ses réussites comme de ses échecs permet de renouveler son adhésion au processus de changement dans lequel on s’est engagé. 

La contribution du Co-Développement

Les groupes de Co-Développement réunissent des pairs à intervalles réguliers qui partagent autour de leurs situations de travail réel en présence d’un animateur, facilitateur.

Le Co-Développement démultiplie la puissance du travail collaboratif en servant d’abord les intérêts individuels pour ensuite apporter au collectif.

Les participants, confrontés aux difficultés de mettre en œuvre du nouveau, sont engagés dans une démarche commune de changement à ancrer dans la durée.

Qu’est-ce qu’un groupe de Codéveloppement ?

Définition « officielle »

« Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants… »Adrien PAYETTE, Claude CHAMPAGNE, PUQ, 1997

Le Codéveloppement professionnel réunit un groupe de personnes qui partagent des problématiques professionnelles, vont apprendre ensemble et cultiver une « intelligence collective » grâce à un processus en six étapes structurant la parole, l’écoute et la réflexion et incitant à l’action.

Le Codéveloppement est une approche de formation mais ne ressemble pas aux formations traditionnelles ! En ce sens elle est innovante : Il n’y a pas d’un côté un formateur porteur et dépositaire d’un savoir, un sachant qui apporte « la théorie et les cas à traiter » « les facteurs-clés de succès, les points-clé » et de l’autre des apprenants.

Le Codéveloppement est une approche d’apprentissage qui mise sur les interactions entre les participants et l’intelligence collective.

L’objectif des séances est orienté vers des actions qui seront mis en œuvre et discutées dans des séances suivantes.

Le processus est guidé par un animateur de notre cabinet, formé au Codéveloppement, respectueux du code de déontologie élaboré par l’AFCODEV.

Valeur ajoutée des sessions de Co-Développement

  • Débloquer des situations difficiles à la fois individuelles et collectives.
  • Répondre au besoin de pragmatisme et à la charge de travail des participants.
  • Offrir un espace décalé de réflexion, d’innovation et d’apprentissage.
  • Rompre l’isolement des participants en favorisant l’expression et l’écoute dans un petit groupe alliant confidentialité et bienveillance.
  • Développer la transversalité.

Notre expérience nous a montré que cet espace authentique et exigeant permet de faire émerger :

  • une communauté managériale de pairs, soudés par cette expérience récurrente. Ils construisent un réseau de confiance au sein de leur organisation.
  • un réseau apprenant ; les techniques modélisées dans le groupe sont réutilisées pour dépasser une situation délicate voire innover au sein de leur organisation.
  • Centrés sur la revue et l’étude de situations concrètes apportées par les participants, les groupes de Co-Développement favorisent les apprentissages et contribuent à ancrer les changements dans la durée. L’accent est porté d’une part sur la prise de conscience des modes relationnels de chacun et d’autre part sur les freins ou résistances à l’acquisition de comportements novateurs.

Un groupe de Codéveloppement, comment ça se passe ?

Le Groupe de CoDéveloppement professionnel est composé au maximum de six à huit pairs qui ont envie d’apprendre de leurs expériences respectives et ce pour aborder autrement leurs rôles, leur légitimité, leur périmètre d’influence, leurs modes d’action en situation professionnelle. Ils vont se réunir une fois tous les mois, idéalement pendant une année.

Le Groupe de Codéveloppement professionnel offre un lieu d’examen et de traitement de situations réelles et actuelles rencontrées.

Les trois rôles nécessaires au fonctionnement d’un groupe de codéveloppement professionnel :

  • Le rôle de « client » porteur d’une préoccupation, d’un problème ou d’un projet qui souhaite être aidé à réfléchir, explorer, trouver des pistes, des regards différents. Le client change à chaque séance.
  • Le rôle de « consultant », de contributeur au service du client dans sa situation ; les consultants apportent leurs expériences, leurs regards, leurs suggestions, leurs pistes d’action, leurs ressentis en fonction de la demande du client.

Les rôles de client et de consultant changent d’une séance à l’autre.

  • Le rôle « d’animateur » : l’animateur guide le groupe tout au long des 6 étapes du codéveloppement. Formé à l’approche du Codéveloppement, attentif à la fois au processus et au contenu de la séance, il stimule en finesse les interactions au sein du petit groupe. Il est le garant du code de déontologie.

Le style particulier et la qualité de l’animation ainsi que les interactions au sein du groupe, activent de nouvelles compétences, conduisent à changer certains principes d’action et à élaborer en confiance une approche, une décision ou une possibilité de comportement nouveau.

Le cadre spatio temporel

Le groupe de co-developpement se réunit dans une salle neutre équipée de paper board et marqueurs.

Une consultation dure en moyenne 1h30 à 1h45; durée à laquelle il convient de rajouter :

  • pour la première séance 45 minutes d’explications et de pose de cadre,
  • pour les autres séances 15 minutes de retour sur la consultation précédente.

 Afin de garantir la réussite du processus, chaque participant sera « client » au moins une fois dans une séance, l’idéal étant de passer deux fois dans un cycle d’apprentissage.

L’inter consultation est défini entre les participants en fonction :

  • de leurs agendas et contraintes,
  • de leurs enjeux dans les situations apportées.
  • 4 à 6 semaines sont des inter-consultations classiques.

Déroulé type d’une séance

Cycle de CODEV - 6 étapes -

Retour sur la séance précédente : le client de la séance précédente fait un retour sur ses expérimentations.

Choix du nouveau sujet de consultation s’il n’a pas été décidé au préalable.

Ensuite les échanges du groupe sont structurés par un processus de consultation en six étapes invariables :

1. Exposé

Exposition d’une problématique, d’un projet ou d’une préoccupation (les 3 P)

Le client expose…la situation, les consultants écoutent.

2. Clarification

Les consultants posent des questions… le client répond et précise.

3. Contrat

Le « client » formule sa demande au groupe et précise le type de consultation souhaitée. Les consultants s’assurent avec le client que le contrat permettra la consultation.

4. Consultation – exploration

Les consultants réagissent : ils partagent leurs impressions, questions réflexives, réactions, commentaires, idées, suggestions… Le client écoute sans débattre, fait préciser au besoin, et note les suggestions des consultants.

5 Synthèse des apprentissages et plan d’action par le « client »

Le client assimile l’information, indique ce qu’il retient, et conçoit un plan d’action. Pendant ce temps, les consultants font la synthèse de leurs apprentissages du jour

6 Apprentissage et Régulation

Le client et les consultants décrivent leurs apprentissages. Ils se régulent et évaluent la session.

Conclusion

Aux bénéfices traditionnels du coaching individuel s’ajoutent des « effets de bord » vertueux en termes d’apprentissage, de décloisonnement de l’organisation, voire de prévention des risques psycho-sociaux. Tout cela favorise l’émergence d’une culture de l’initiative et de la responsabilité et une dynamique collective pérenne particulièrement intéressante pour les directions d’entreprises et pour l’ensemble de l’organisation.

Le Co-Développement :

  • Complète des apprentissages didactiques par un accompagnement sur le « terrain » lors de la confrontation à des expériences réelles.
  • Favorise l’apparition de communautés au-delà même du temps de Co-Développement, en créant l’expérience de la richesse d’un partage avec les ressources présentes.
  • Favorise l’émergence de nouvelles best practices voire, d’innovations, qui vont nourrir le processus de changement.

A partir de la méthodologie développé par Mrs Champagne et Payette, nous proposons des formations en Inter pour former les futurs facilitateurs  de séance de CODEV et nous les accompagnons dans l’organisation de leur première séance avec leur (vrai) client. Voir notre offre sur le campus

Bibliographie

PAYETTE, A. CHAMPAGNE, C (1997),  Le groupe de codéveloppement professionnel. Presses de l’Université du Québec.

HOFFNER-LESURE, A. DELAUNAY D. (2011), Le codéveloppement professionnel et managérial : L’approche qui rend acteur et développe l’intelligence collective. Editions EMS, collection Pratiques d’Entreprises.

Prochaine session

Pour toute demande sur l’ingénierie, l’animation ou la formation interne d’animateurs de groupes de codéveloppement managérial, contactez nous 

[contact-form-7 404 "Non trouvé"]
Catégories
Campus - La Fabrique à compétence L'actualité du Management

Etes vous prêts à vous agiter les méninges et à vous stimuler ? Essayez nos learning expédition

Soyons réaliste, demandons l’impossible… Et si ce slogan reprenait toute sa place dans notre quotidien ordinaire; Et si on donnait vie aux utopies, mieux encore si on vivait l’impossible. C’est dans quoi certaines entreprises, organisation sont  engagées; Sans vouloir en faire de s modèles, ils sont des sources d’inspiration incroyable pour nous aider à penser et construire le travail de demain.

Il paraît qu’il y a des entreprises qui  ont érigé la  « confiance» et la satisfaction client en valeur absolue, qui encouragent leurs salariés à se diriger eux-mêmes, qui vont même jusqu’à supprimer les postes de manager !

Il parait que certaines boites industrielles, ont pour convictions que l’homme est bon et que tout fonctionne à partir de l’amour. ces entreprises sont devenues hyper performantes en moins de 5 ans.

Il paraît qu’il y a des boîtes dont l’objectif premier est le bonheur de leurs salariés !

Il paraît même qu’il y a des boîtes dans lesquelles on ne travaille pas, on s’amuse !

Et puis il y a toutes ces boîtes qui fourmillent d’idées et de projets pour être plus agiles, plus collaboratives, plus humaines.

Un vent frais semble souffler dans les entreprises, un courant d’air rafraîchissant qui répand un parfum d’utopie enivrant.

Dans notre équipe, nous avons envie de suivre ce courant et de découvrir ces entreprises innovantes qui ne sont pas toutes des startups bien au contraire, de rencontrer ceux qui portent en eux des rêves d’homme et de travail rénovés. Ceux qui portent des visions d’avenir et de le partager cela avec nos clients.

Comme lors d’un voyage on pourrait flâner, s’imprégner d’une ambiance, pousser de temps en temps une porte et entrevoir un nouveau possible, puis construire l’album de ce voyage, et enfin la feuille de route pour y revenir …

C’est un nouveau défi pour 2017 que nous nous lançons. Nous vous promettons une expérience humaine,stimulante, un dépaysement professionnel, un décentrage de votre regard, une sortie contrôlée de vos cadres de référence,

Etes vous prêts à vous agiter les méninges à vous stimuler et vous emparer d’une formidable envie d’innover et l’envie d’agir  ?

Les lieux pour vivre des expériences

  • lire notre article sur nos lieux pour vivre des expériences, découvrir quelques uns de nos endroits préférés pour se stimuler, se remuer les méninges, se donner des envies de créer, de coconstruire et d’agir pour construire le travail de demain

Les objectifs

Programme

Prix

Selon les lieux, les durées,  la logistique à mobiliser pour le nombre de partipants, nous comptons des prix de journée entre 350 euros à 600 euros (Maroc, Italie, Espagne) par participant. Ces formations d’un autre genre peuvent être financées par vos OPCA. Contactez nous, on s’occupe de toutes les démarches nécessaires  !

Alors séduit ? prêt à innover ?

[contact-form-7 404 "Non trouvé"]
Catégories
L'actualité du Management

Que peut-on retenir de l’enquête sur l’engagement des salariés au travail

 « Avec seulement 11% des employés engagés en France contre 30% aux Etats-Unis, nous avons là un formidable potentiel à exploiter. »

L’évaluation des pratiques des managers n’est pas toujours évidente. Nous avons donc ressorti les statistiques les plus révélatrices de l’enquête Gallup pour en tirer les principaux enseignements pour les managers. Et les résultats sont plutôt intéressants…

Les salariés engagés sont ceux qui portent la croissance

Isaac Getz, le père de l’engagement des salariés en France, catégorise les salariés en trois catégories :

  • Les engagés qui représentent 11% de l’effectif, qu’il nomme les piles au oeufs d’or, contribuent fortement aux performances de l’entreprise, ce sont eux qui innovent, créent de la valeur, portent la croissance
  • Les désengagés qui représentent 61%, qu’il nomme les chevaux couchés, en font le minimum, plutôt passifs et infidèles à l’entreprise
  • Les activement désengagésqui représentent 28%, qu’il nomme les renard parce qu’ils mangent les poules au oeufs d’or, sont non seulement malheureux et improductifs, mais qui le font savoir : ils propagent la négativité à leurs collègues, contestent l’autorité des responsables et sabotent les projets et initiatives

La France : dernier de la classe en termes d’engagement des salariés au travail (avril 2017)

Photo

Résultats de l’enquête Gallup de 2013 comparant l’engagement des salariés européens et américains sur une base des réponses aux sondages Gallup de 27 millions d’employés dans 195 pays. * : Le score d’engagement est calculé par la soustraction du taux de salariés activement désengagés au taux de salariés engagés

 
Les résultats de l’enquête Gallup sont cinglants : la France se place au dernier rang des pays européens en termes d’engagement. Avec 9% de salariés engagés seulement et 26% de de salariés activement désengagés, la France a du retard à rattraper.

L’engagement, principal facteur de la performance au travail

Photo

37% d’absentéisme en moins, entre 25% et 65% de turn-over en moins, 48% d’accident en moins mais surtout +10% de satisfaction client, +21% de production et +22% de profitabilité ! Lorsque l’on compare les salariés les plus engagés avec ceux les moins engagés, les résultats sont édifiants.

L’institut Gallup ne s’est pas arrêté là, l’enquête porte aussi sur les facteurs qui influent sur l’engagement des salariés. Et là, une fois de plus, les résultats parlent d’eux-même :

  • 70% de la variation de l’engagement est imputable aux managers
  • 50% des salariés ont quitté leur travail à un moment donné de leur carrière pour se libérer de leur manager

Les employés les plus engagés sont ceux qui ont un manager ouvert et abordable

Photo

L’un des principaux enseignements que nous apporte l’enquête Gallup, est l’impact de la relation entre le manager et son collaborateur. En effet, les salariés les plus engagés répondent positivement aux affirmations suivantes : « Je ressens que je peux échanger avec mon manager sur des sujets extra-professionnels » et « Je ressens que je peux aborder mon manager sur n’importe quel sujet ».

une des pistes d’action vise à ce que les managers favorisent la proximité avec les salariés et préservent les  temps d’échange à partir de l’expérience de chacun du travail pour améliorer leurs rapports humais et reconstruisent des collectifs. Cela suppose, de faire confiance à ses collaborateurs, de leur permettre d’exprimer leur potentialité et leur créativité, de leur donner la possibilité de conconstruire et coproduire pour définir des règles de métier partagées et favoriser de nouvelles régulations… de créer de nouveaux environnements capacitants.