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Les bonnes nouvelles de la reprise

Construire ensemble

#accompagnement #reprise #aide_etat

Est-ce que vous aussi vous trouvez que le monde d’après manque de relief et d’optimisme ! Qu’avez-vous fait de toutes les expériences que vous avez vécues ? Où sont nos passées nos rêves, nos aspirations, nos projets d’un monde différent ?  Qu’est ce qui reste de nos peurs, de nos colères, de nos folies ou de nos passions ?

A Cooper’activ, nous avons vu émerger en 3 mois de très belles initiatives et nous nous sommes confirmés la nécessité de re-questionner nos rapports à l’erreur et l’incertitude ; de re-construire les relations entre collaborateurs ; de capitaliser nos expériences numériques et d’ancrer nos capacités à « Faire ensemble ».

Ce que cette période a fait émerger de questionnements et de fulgurances nous a conforté dans notre mission de coeur : faire ensemble, grandir et s’épanouir ensemble

Ce virus nous aura donc permis de concevoir en un temps record un module d’accompagnement à la reprise, en format Blended (distanciel et présentiel) construit pour s’intégrer facilement à votre reprise d’activité (gestion maitrisée du temps à mobiliser, équilibre temps individuelle et collectif) : un parcours d’accompagnement par le Design Thinking pour se donner de l’énergie, pour prendre soin des collectifs en permettant de capitaliser les expériences de chacun pour nourrir le groupe, reconstruire des « règles de métiers », et expérimenter de nouvelles manières de faire ensemble.

L’objectif est à la fois de faire émerger les nouvelles compétences du groupe, développer vos nouveaux outils collaboratifs, d’identifier des situations douloureuses pour les prendre en charge au bon moment, mais aussi d’impulser l’énergie nécessaire pour dynamiser les projets en cours et gagner en performance individuelle (mon bien être, la qualité de mon travail) et collective (efficience)

Nous avons développé une offre modulable et nous avons associés les talents de nos amis de THÉÂTRICITÉ pour vous permettre de mettre en discussion vos expériences dans un format différent propice à l’échange et la construction collective

DEUX DISPOSITIFS DE L’ETAT POUR FINANCER NOS ACCOMPAGNEMENTS

Le renforcement du dispositif FNE-Formation 

  • Jusqu’à 1500€ par salarié
  • Pour les entreprises dont certains collaborateurs sont encore en activité partielle.

L’aide au conseil en ressources humaines pour les TPE et PME

  • Jusqu’à 15 000€ par entreprise
  • Pour les entreprises de moins de 300 salariés

Télécharger la plaquette de présentation

Accompagnement à la reprise*

*Les tarifs restent des tarifs indicatifs et seront précisés en fonction de votre projet, du nombre de personnes concernées, des aides qui pourront être mobilisés, etc.)

Laissez moi vous rappeler

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Design moi un bureau

Jusqu’à récemment, le monde professionnel obéissait aux mêmes principes que le théâtre classique : unité de lieu, de temps et d’action. Les technologies, et notamment l’internet et les nouveaux usages qu’ils ont provoqués ont porté un coup fatal à cette règle. Ces dernières années, ont vu émerger une organisation du travail complétement redessinées par les ruptures démographiques, sociétales, économiques, environnementales et technologiques. Ces ruptures impactent la façon dont sont pensés et aménagés les espaces de travail. Les fonctions d’apprentissage, d’innovation, de production, de vente, de vie ensemble sur un même lieu sont en complète réinvention. Cette configuration inédite s’accompagne d’une lente « désinstitutionnalisation» de l’entreprise. Cette dernière évolue désormais de plus en plus comme une communauté de projets, qui déporte la capacité productive de l’entreprise sur l’individu, pour mieux devenir un ensemble actif organisé en plateformes, sans cesse en recomposition. Jadis structure fixe, notamment dans son rapport à la production, l’entreprise se déploie comme un écosystème, immergé dans des réseaux dont elle tire de la puissance. Comment faire en sorte que ces évolutions  deviennent des opportunités pour l’entreprise ?

Le travail au bureau se réinvente

Aujourd’hui on ne voit plus un collaborateur passer 7 heures à son poste de travail . Dans la vie d’une entreprise, il est invité à contribuer dans des salles de réunions de différentes tailles, se déplacent pour aller chercher des documents, rencontre dans l’informel son collègues et récupère ainsi les informations qui débloqueront le dossier qui résistait, il travaille chez le fournisseur ou le partenaire, ou pratique le télétravail. Mobile et nomade, le salarié passe finalement moins de temps assis à son poste. 

Ainsi, lorsque l’on circule dans les espaces de travail des entreprises, on réalise que les bureaux sont globalement vides. Une tendance que confirme scientifiquement les études d’occupation des espaces en mesurant l’occupation des espaces. Il y a toujours en moyenne à un temps T, 40% des postes de travail qui sont inoccupés. Et lorsque l’on dit inoccupé, cela ne signifie pas que la personne est en réunion, travaille ailleurs avec un collègue ou fait une pause-café ! Cela signifie réellement que la personne n’est pas dans les locaux.

design moi un bureau !

Un constat qui engage de plus en plus de directions à s’interroger d’autant plus quand on sait que le coût des espaces de travail est le second poste de coût pour les entreprises du tertiaire après la masse salariale. Le réaménagement des espaces se présente en effet comme une solution économique : supprimer les postes non utilisés pour les réutiliser en diversifiant les environnements de travail et se doter de services utiles aux salariés.. C’est grâce à la digitalisation et à la flexibilité des espaces partagés que l’on pourra repenser les modèles classiques d’organisation en faveur de structures ouvertes, efficaces et rentables

On sait d’ores et déjà que cette tendance de bureaux vides va se renforcer si l’on en croit le prolongement des courbes actuelles de modifications des modes de travail. 

Engager une réorganisation de ses locaux de travail permet d’optimiser les mètres carrés investis par l’entreprise, et prend en  compte les socialisations nouvelles qui s’inventent et qui engagent des relations plus horizontales. 

Passer au sérieusement ludique : #ergonomie, #designthinking #agilité

Les lieux de travail deviennent ludiquement sérieux comme nous le définissons à la cooperactiv. Ils sont ergonomiques au sens où ils s’adaptent aux activités des collaborateurs afin de simplifier les interactions individu:environnement. Les nouveux espaces contribuent à la santé durable au travail en apportant des solutions au problématique de bruit, de lumière, de températures de confort, l’incidence des couleurs ou encore le choix des mobiliers. L’esprit c’est que ces environnements s’adaptent

Le design thinking s’invite non seulement dans les pratiques professionnelles qui s’intéressent de plus en plus à l’expérience utilisateur/collaborateur, mais également dans notre façon de co-désigner les espaces qui rassemblent les équipes autour du projets, tant dans les phases de réflexion, que dans l’usage des locaux.

Le management agile est soutenu par les nouvelles circulations et possibilités physiques de se relier. Traditionnellement organisées en services et en territoires distincts, les entreprises qui osent ces nouveaux aménagements d’espace ont pu « casser les silos » existants : les salariés peuvent désormais se regrouper et échanger le temps d’un projet. Le passage aux bureaux plus collaboratifs transforment les pratiques managériales en apportant plus de leadership et de design. Les échanges sont plus en phase avec le quotidien et les préoccupations réelles des équipes, Le manager devient un facilitateur des projets en faisant émerger la richesse humaine de son équipe.

Produire et apprendre se rapprochent dans des « écosystèmes apprenants »

Vivre au quotidien

Imaginez, ordinateur et smartphone à la main, le salarié s’installe à un espace différent en fonction de ses activités. Il passe du temps dans les espaces collectifs comme l’espace convivalité pour partager bien plus qu’un café ou un déjeuner, ou encore organise une Visio dans un salon lounge…. utilise la ChillRoom pour se détendre au cours de la journée ou pour lire ou réaliser une activité qui demande une forte concentration. La salle de réunion conventionnelle peut se transformer en salle de créativité pour challenger l’équipe projet sur les retours utilisateurs, et simplifier le processus de prototypage

Le principe ; Les salariés sont libres de travailler où ils le souhaitent, dans les conditions qu’ils estiment le plus agréable pour eux, en mettant le corps en mouvement, en facilitant les échanges et le croisement de regard. Cela permet de répondre au principe de prévention préconiser par définit le code du travail : adapter le travail à l’Homme

Traditionnellement organisées en services et en territoires distincts, les entreprises qui osent ces nouveaux aménagements d’espace ont pu « casser les silos » existants : les salariés peuvent désormais se regrouper et échanger le temps d’un projet. Le passage aux bureaux plus collaboratifs transforment les pratiques managériales en apportant plus de leadership et de design. Les échanges sont plus en phase avec le quotidien et les préoccupations réelles des équipes.

Dans une démarche de RSE, ou pour construire une nouvelle voie pour travailler, nos clients se sont engagés dans un nouveau paradigme où les mots de la vie privée peuvent faire leur entrée dans le champs professionnel en recréant des équilibres: bien-être, qualité de vie au travail, émotion, psychologie, plaisir, bonheur…

Notre promesse

Convaincus que le travail contribue pleinement à l’épanouissement des femmes et des hommes et que l’environnement de travail contribue au bien être et au bien faire, contribue à la fidélisation des salariés et attirer de nouveaux talents, la cooper’activ vous invite de réintéroger les codes et les usages réelles, d’agir par l’ergonomie, le design thinking, l’agilité et le design d’espace sur les environnements de travail des salariés, de réinventer avec elles l’aménagement de l’espace de travail et du bureau de demain

Nous vous accompagnons tout au long de votre projet d’aménagement via différentes étapes, indispensables pour rendre votre nouvel espace de travail le plus rentable et le plus agréable possible.

Notre boite à Outils, « Design moi un bureau » intégré un ensemble de fonctionnalité construit autour d’une démarche d’innovation collaborative qui favorise l’émergence de solutions construites et partagées par les équipes, dirigeants, managers et salariés. Les outils développés avec nos partenaires et testés dans plusieurs projets, permettent de développer des solutions d’aménagement de vos espaces et d’entrainer par sa méthodologie une nouvelle culture de travail.

Notre démarche, elle aussi sérieusement ludique et expérientielle s’organise en 5 phases distinctes (construire ensemble, comprendre ensemble,, rechercher ensemble, designer ensemble, tester ensemble). Chacune de ces phases place les Femmes et les Hommes au centre du projet permettant de passer d’une approche technique des locaux à une approche humaine.

Les 5 phases de notre accompagnement

Nous développons tout au long du processus un lien avec avec nos scénographes, architectes et bureaux d’étude partenaires, ou votre propre équipe de maîtrise d’oeuvre des espaces qui vous ressemblent et qui permettront demain à vos équipes de gagner en qualité de vie, en collaboration, en créativité et donc en performance.

Un projet

Commençons par un échange pourquoi pas autour d’un café, chez vous ou chez nous …

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Accompagner l’émergence d’un tiers lieu autour de l’innovation

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Description de la mission

l’accompagnement de la collectivité en cours vise à prendre en compte le point de vue des usages et de leurs interactions, pour cette ancienne propriété privée devenue publique en 2007, . Au sein d’une équipe de maîtrise d’oeuvre architecture, muséographie, scénographe, bureaux études techniques, économiste. Notre mission va permettre de questionner les usages, en prenant en compte les expériences utilisateurs, en permettant la simulation des activités futures en répondant à la fonction d’un tiers lieu innovant, autour des thèmes de la gastronomie, du Patrimoine  et du Tourisme dans ce lieu magique qu’est la Maison VERMOREL La réhabilitation va permettre à ce lieu de renouer avec son histoire autour de l’innovation, en développant des nouvelles cultures numériques, à l’éducation et la pratique culturelle, contribuant au rayonnement et au développement économique et social de notre territoire Beaujolais;

Dans ce lieu, dans les réunions que nous animerons en COPIL, en équipe de maitrise d’oeuvre, nous comptons favoriser la sérendipité,  briser les cloisonnements entre les domaines professionnels, de créer des rencontres inattendues entre des univers qui se côtoient trop rarement.  Notre action a pour vocation due nourrir le projet tant au sein de l’équipe de maitrise d’ouvrage qu’au sein de l’équipe de maitrise d’oeuvre

 

 

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La clinique du travail, donner du pouvoir d’agir pour parler de son expériences du travail

Héritière des questions soulevées par l’ergonomie, la clinique médicale du travail entend aider le salarié à élucider les conflits nés des nouvelles organisations. Et, ainsi, à reconstruire sa capacité à penser, débattre et agir.

La clinique médicale du travail a émergé, au cours de la dernière décennie, sous la poussée conjointe des évolutions du travail et du développement des connaissances scientifiques. Elle prétend prendre au sérieux le travail lui-même. Dans ce but, elle s’efforce de dépasser les limites d’une approche qui se contenterait d’appliquer aux risques professionnels les modalités traditionnelles de la prise en charge médicale.

Dans la première moitié du XXe siècle, l’idée d’organiser la société sur une base biologique constitue, pour beaucoup de personnalités, un moyen de sortir de l’affrontement entre capitalisme et socialisme. C’est dans ce contexte historique que la médecine du travail est pensée comme dispositif d' »orientation biologique de la main-d’oeuvre ». Il faudra attendre les années 1970 pour que s’opère un tournant vers les conditions de travail. Dès lors, il ne s’agit plus seulement de choisir les salariés les plus aptes à supporter les contraintes et nuisances du travail, il faut prévenir les atteintes à la santé en transformant le travail.

Années 1970 : la découverte de l’activité

Dans la conception traditionnelle, la prévention est un problème d’information : la cible est l’ignorance des acteurs. Le médecin doit donc porter, dans l’entreprise, le regard de la science, examiner le poste de travail et indiquer les mesures à prendre. Ses conseils sont censés conduire les acteurs à modifier les conditions de travail. Cette vision naïve ne résiste pas à l’épreuve de la réalité. Ni la diffusion du savoir sur les risques, ni les conseils de prévention ne suffisent à transformer les situations. Si les connaissances disponibles peuvent prétendre à une validité indépendante de l’environnement, il en va tout autrement pour l’action. C’est pourquoi les connaissances théoriques sont inapplicables. Modifier une exposition à un toxique ne peut pas se faire sans changer le travail. Il faut analyser la situation, saisir les contraintes qui font du travail ce qu’il est, pour comprendre les résistances et repérer les ressources qui permettraient de les dépasser.

Les principes d’une telle orientation sont avancés, dans les années 1970 et 1980, par l’ergonomie. La situation de travail n’est pas une simple collection d’éléments, c’est un tout organisé ; l’instance qui pourvoit à cette organisation, c’est l’activité productrice. C’est le travailleur qui, par son activité, hiérarchise les exigences de la situation et détermine la façon dont il s’expose à ses risques. Analyser la situation, c’est l’envisager du point de vue de l’activité. Il apparaît alors que les salariés font bien autre chose que ce que s’imagine le spectateur extérieur ou même le supérieur hiérarchique. Le travail réel est toujours différent du travail prescrit.

Ce constat ouvre de nouvelles perspectives aux professionnels de la santé au travail. Les conseils de prévention ne sont pas seuls à rester lettre morte. Une part non négligeable des consignes n’est pas appliquée, et l’ergonomie explique pourquoi : le salarié est confronté à des particularités de la situation que sa hiérarchie n’est pas en mesure de percevoir et qui lui imposent un effort permanent de reconfiguration et d’adaptation de son travail. Cela le conduit à ignorer certaines prescriptions qui s’avèrent inadaptées, ou à contourner certains dispositifs de prévention, afin de pouvoir régler une quantité de problèmes que son encadrement ne prend pas en compte. Cela donne, au diagnostic de l’ergonome, une forme générale du type : « Contrairement à l’idée qui prévaut dans l’entreprise, le travail de cet opérateur ne se réduit pas à réaliser A, B et C, mais à faire W, X, Y, Z, sans quoi les résultats ne seraient pas ce qu’ils sont. Mais c’est aussi ce qui explique que… »

L’analyse ergonomique révèle ainsi que, à l’origine des conditions de travail nuisibles pour la santé, il y a en général une prescription et une organisation du travail inadaptées aux exigences de la production elle-même. Il existe donc des zones où l’amélioration des conditions de travail et celle de la production peuvent aller de pair. Ce qui offre un accès inédit à de réels espaces de négociation.

Ateliers et bureaux, nouveaux terrains de la prévention

A la même époque, les recherches en psychopathologie du travail, menées par Christophe Dejours, montrent comment la nécessité de s’adapter à des situations de travail dangereuses pour leur santé conduit les travailleurs à développer des stratégies collectives de défense contre la souffrance, fondées sur le déni du risque. Ces stratégies expliquent l’inefficacité des conseils de prévention orientés vers une modification des comportements : l’injonction de prendre soin de sa santé, dans un environnement de travail dangereux, entre en conflit avec le déni qui permet aux salariés de continuer à travailler malgré la peur du risque. La cible est donc la même : ce sont les situations qu’il faut changer pour espérer une modification des comportements.

Ces apports incitent le médecin à quitter la perspective scientiste, organiciste et normalisatrice dans laquelle la prévention n’est pensée que comme l’interposition d’un écran (un équipement de protection individuelle, par exemple) entre une nuisance et l’organe exposé. Les conseils de prévention ne peuvent plus être distillés dans un mouvement purement descendant. Pour être efficaces, ils doivent être construits en prenant en compte les déterminants de l’activité.

Dans le même temps, l’activité au cabinet médical est remise en cause : la focalisation sur l’aptitude semble de plus en plus critiquable ; les grandes intoxications cèdent la place à des atteintes à long terme – cancers, vieillissement prématuré… -, vis-à-vis desquelles la surveillance médicale n’a aucun effet préventif. Ces évolutions se traduisent, dans les années 1980, par un mouvement important de sortie des cabinets. La question de la prévention se joue désormais dans les ateliers et les bureaux, et l’ergonomie fournit les principes et les méthodes d’intervention.

Les acquis de cette période restent une base essentielle pour la clinique médicale du travail. Cependant, un certain nombre de transformations amènent bientôt de nouvelles questions, et de nouvelles réorientations.

Dilemmes éthiques et pression de la rentabilité

Dans le contexte industriel de l’époque, la façon de caractériser un travail bien fait est peu débattue. L’ergonomie met principalement l’accent sur ce que le salarié doit déployer pour atteindre les objectifs qui lui sont fixés par la hiérarchie. Et le destinataire de l’analyse est la direction. Mieux instruite de la réalité du travail, celle-ci a intérêt à prendre des décisions moins inutilement coûteuses pour les agents.

La crise et les transformations des organisations du travail viennent bousculer cette orientation. Le monde du travail a évolué vers les modalités d’organisation des services. A la prescription du chef, qui indiquait ce qu’il fallait faire et la façon de le faire, s’est substituée, pour de nombreux salariés, la demande d’un client, d’un usager, d’un patient ou d’un collègue. Or, dans une position de service, l’objectif de production n’est que très partiellement défini par le chef ; il est élaboré dans la relation avec le destinataire. Le salarié n’a plus seulement à se demander comment faire ce qu’attend la direction, mais que faire pour répondre aux exigences de ce destinataire, dans sa situation singulière. Il n’est alors plus possible de réduire l’activité aux seules dimensions instrumentales liées aux objectifs fixés par la direction. Le salarié est confronté à des dilemmes éthiques qui concernent l’orientation même de son activité. La mobilisation de sa sensibilité et de ses valeurs devient un élément incontournable de l’analyse.

Parallèlement, on assiste à un désengagement des hiérarchies vis-à-vis des modalités concrètes d’organisation du travail et à une focalisation sur les indicateurs quantitatifs établis en fonction des enjeux financiers. Les salariés découvrent qu’ils peuvent être dirigés par des chefs qui ne connaissent pas le travail qu’ils réalisent.

De nouvelles formes de conflictualité se font jour : avec l’approfondissement de l’expérience, l’activité manifeste une sensibilité à un nombre croissant de caractéristiques de la situation ; au contraire, le management exerce une pression pour ramener l’activité aux dimensions directement évaluables en termes de rentabilité. Le rapport salarial est ainsi tendu entre la pression des exigences financières et le développement des normes de l’activité en réponse aux exigences des situations.

Dans le même temps, les espaces de discussion, nécessaires à l’élaboration d’arbitrages collectifs, se réduisent sous l’effet de l’intensification du travail et de la multiplication des statuts. Chacun se débrouille donc comme il peut, à partir de son expérience, de sa sensibilité, de ses valeurs et du degré de pression qui pèse sur lui. Une part importante des questions vives du travail ne fait plus l’objet de discussions. Un décalage parfois considérable apparaît entre, d’un côté, l’intelligence que les salariés déploient individuellement dans leur activité face à des situations toujours singulières et, de l’autre, la pauvreté et le caractère répétitif des discours communs qui sont censés en rendre compte. Faute d’élaboration collective, l’individualisation du rapport au travail est à l’origine d’une montée des dissensions au sein du milieu professionnel : en 2003, 17 % des salariés déclaraient être l’objet d’un comportement systématiquement hostile de la part d’une ou plusieurs personnes dans leur travail [1].

Le cabinet médical, lieu de parole préservé

Une telle situation est porteuse d’une exigence nouvelle pour le médecin du travail : il faut ramener dans le débat public ces contradictions et dilemmes que les agents affrontent dans l’isolement comme s’il s’agissait de questions personnelles. Cette exigence est à l’origine d’un retour au cabinet médical. En effet, les questions de santé au travail et de prévention se posent moins aujourd’hui en termes d’observation des éléments objectifs au poste de travail qu’en termes de compréhension des mouvements contradictoires qui animent l’activité et déterminent les conditions matérielles, sociales et subjectives du travail. Or ce genre d’investigation n’est guère possible dans l’espace ouvert du bureau ou de l’atelier. Dans beaucoup d’entreprises, le cabinet médical est un des seuls endroits où il est possible d’aborder librement ces questions.

Mais, même au cabinet médical, il ne suffit pas d’écouter les salariés pour comprendre le travail. L’activité est, pour partie, obscure aux yeux mêmes de celui qui la déploie. Elle est en avance sur la conscience, et la conscience en avance sur son expression langagière. Ce qui vient au-devant de la scène ne concerne pas le travail mais les relations interpersonnelles. Le salarié ne dispose pas d’espaces d’élaboration qui lui permettraient de penser son activité. En conséquence, lorsqu’il est pris à partie sur son travail par son chef, il n’est pas en mesure de rendre intelligible sa position. Pris de court, il se raccroche aux éléments de discours généraux, par exemple sur le harcèlement, qui circulent dans l’entreprise. Du fait de leur généralité, ces discours ne rendent pas réellement compte de son histoire et ont plutôt pour effet de radicaliser l’affrontement. Le conflit de normes – normes mobilisées par l’activité contre normes prescrites par le chef – pourrait ouvrir sur une issue positive. Faute d’être élucidé, il prend l’allure d’un conflit interpersonnel, dont rien de bon ne sortira.

Au coeur des questions du travail

Dépasser cette difficulté impose de résister à la tentation de l’approche purement victimologique, qui conduit à coller au discours du salarié. S’il est attaqué, c’est parce qu’il s’efforce de promouvoir ou de préserver des modalités de réponse à des enjeux sociaux que la hiérarchie ne perçoit pas. Il s’agit donc, au-delà de la plainte, d’aider à l’expression des dimensions affirmatives de l’engagement. Et cela, non pas dans la généralité, mais au plus près des situations concrètes, car c’est à ce niveau que le salarié peut mobiliser l’autorité que lui confère son expérience du travail.

Cela implique un changement de posture de la part du médecin. Habituellement, il utilise la consultation pour obtenir des informations sur le travail dans le but de développer sa propre action, avec, au final, un destinataire principal : la direction. Ce n’est plus le cas ici : le destinataire principal de l’analyse est le travailleur. L’interrogatoire destiné à informer le médecin cède la place à des interrogations dont l’objectif est de soutenir la réflexion du salarié et de l’aider à élaborer une parole propre sur les enjeux de son travail. Cette assistance ne se substitue pas à l’action du salarié ; elle vise la reconstruction de sa capacité à penser, débattre et agir.

Ce n’est que secondairement, s’il tient cet objectif, que le médecin acquiert une compréhension intime des tensions qui animent le travail. Ses investigations en milieu de travail en sont enrichies et ses interventions dans l’espace ouvert de l’entreprise prennent un tout autre poids. Sa démarche clinique le porte, en effet, au coeur des questions du travail. Elle répond au déplacement de la conflictualité vers des modalités de plus en plus individuelles. Elle saisit, à leur origine, les enjeux de santé. En effet, c’est dans la mesure où les conflits de normes sont vécus dans le corps, beaucoup plus que pensés, qu’ils génèrent des pathologies. Enfin, une problématique purement adaptative, qui inciterait les salariés à renoncer à leurs propres valeurs pour ajuster leur activité aux exigences formelles portées par la direction, conduirait au développement du cynisme. Elle se traduirait non seulement par une augmentation des conflits et des atteintes à la santé, mais aussi par une dégradation globale des performances de l’entreprise. A l’inverse, le soutien à l’élucidation et à la discussion des différentes options ouvertes, en situation, à l’activité constitue un enjeu central pour la créativité et la capacité d’évolution de l’entreprise.

En savoir plus

Le site de Philippe Davezies (http://philippe.davezies.free.fr) rassemble de nombreux textes de l’auteur de cet article. A consulter en particulier, rubrique « Publications » : « Stress, pouvoir d’agir et santé mentale » (2008) et « Repères pour une clinique médicale du travail » (2006).
La revue électronique PISTES (www.pistes.uqam.ca) a publié du même auteur, dans son édition de décembre 2012, « Enjeux, difficultés et modalités de l’expression sur le travail : point de vue de la clinique médicale du travail ».

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Si le travail était simple, on pourrait l’automatiser

Il y a quelques années, Jacques DURRAFOURG, souvent nommé comme l’un des pères fondateurs de l’ergonomie de l’activité. Il donne notamment l’exemple de l’intervention d’un automaticien au sein une fromagerie, et l’introduction d’un robot.

« Le Travail, ce n’est pas technique! »
« Aujourd’hui, on gère les entreprises dans la plus parfaite ignorance du contenu réel du travail. Est-ce un problème technique ? On l’a cru. Le taylorisme définit des procédures, il réduit l’homme à n’être qu’un exécutant. Or, on a constaté que les gens n’appliquent jamais complètement ces procédures ! Le travail, ce n’est absolument pas technique. Il y a toujours un écart, et cet écart est géré : travailler, c’est gérer l’écart. Et c’est dans cette gestion que l’homme se construit, en santé, en humanité, en société. Ou bien qu’il se détruit… Voici une histoire qui illustre la nécessité d’enraciner toute réflexion économique et sociale dans une meilleure connaissance de l’activité de travail. C’est un automaticien qui me l’a racontée. Une fromagerie lui passe commande d’un robot pour retourner les fromages dans la phase d’affinage du produit. Un problème a priori pas compliqué, pensait-il. Or, six mois après l’installation de la machine, le patron de la fromagerie l’appelle : sa clientèle se plaignait d’une dégradation de la qualité. L’automaticien se rend sur place et constate que le robot fait son boulot : il retourne les fromages. Et puis, en visitant l’entreprise, il remarque que les ouvrières qui font le travail manuellement, tâtent, et même sentent les fromages, de sorte qu’elles ne les retournent pas systématiquement. Il mesure que c’est une représentation mécanique du travail des femmes qui a servi à concevoir le robot ; il comprend alors la complexité réelle de leur travail. Autrement dit, là où l’on ne voyait que de la main et du muscle, il y avait du sens tactile, du sens olfactif, du cognitif, qui assurait la qualité. Cette histoire a des côtés dramatiques, l’introduction du robot a entraîné la suppression d’emplois, l’entreprise a perdu des parts de marché…Elle montre qu’on conçoit la technologie, on organise dans l’entreprise avec une vision simpliste du travail. On dit aux gens : on va vous fixer des objectifs, évaluer vos résultats, et entre les deux, vous vous débrouillerez… Résultat, les gens explosent. J’ai rencontré des salariés qui réclament des cadres et des patrons qui connaissent le boulot, car aujourd’hui ils gèrent l’entreprise avec des ratios et des graphiques ! Cela a des conséquences au niveau économique, sur le développement technique, sur le fonctionnement de l’entreprise. »

Lien complet du débat : http://www.humanite.fr/Travail-qu-est-ce-qui-n-est-plus-supportable

Source : L’Humanité du samedi 22/09/07

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Au travail est-ce que tricher est tromper ? Approche psychodynamique de la régulation

Dès que notre intérêt se porte sur la question du travail, nous ne pouvons nous empêcher de constater que les situations de travail ordinaires sont constamment marquées par des imprévus, des accidents, des pannes, etc… qui obligent les individus à faire preuve d’intelligence et de capacités d’adaptation non négligeables. Ce décalage entre les prévisions de l’organisation du travail et la réalité concrète des situations de travail a été décrit maintes fois – très particulièrement dans les travaux de l’ergonomie de langue française – et est aujourd’hui connu sous le nom de “réel du travail”. En outre, lorsque nous observons les moyens déployés par les individus pour faire face à ce réel, nous sommes obligés de constater l’existence de nombreux trucages, tricheries, bidouillages et autres ficelles de métier. Ainsi, pour mener à bout leur tâche, les agents sont parfois obligés de commettre des « infractions », voire de transgresser les procédures, les règles collectives. Ces trouvailles s’avèrent être la plupart du temps autant de contributions à un travail de qualité, conçu d’après les règles de l’art.

Néanmoins, on peut aujourd’hui trouver dans certains domaines des pratiques qui (sur un registre purement instrumental) participent à l’accomplissement de la tâche de façon efficace, mais qui restent discutables sur un plan éthique (on peut citer, par exemple, l’utilisation du mensonge « commercial » dans la présentation des mets dans un restaurant). Ainsi, comme les bidouillages ou les tricheries, ces pratiques fonctionnent comme des outils de travail efficaces, mais restent désormais contestables sur un plan éthique et moral. Nous arrivons ainsi à la question que je souhaite poser : quels critères nous permettent de distinguer ce qui relève du domaine de la tricherie de ce qui relève du domaine de la tromperie ? Puisque la distinction entre tricherie et tromperie semble être d’une importance cruciale, nous allons puiser dans les outils théoriques de la psychodynamique du travail des éléments de réponse à cette question.

Le terme de “tricherie” a un sens particulier en psychodynamique du travail, il désigne certains écarts ou transgressions par rapport à la prescription dont le but recherché est de mener le travail à terme en tenant compte des contradictions de l’organisation du travail (Molinier, 2006). Les tricheries sont ordinaires dans le travail mais les solutions mises en oeuvre ne sont pas toujours satisfaisantes pour le sujet lui-même, notamment lorsque la tricherie va à l’encontre du sens du travail et des valeurs qui y sont associées. Dans ce dernier cas nous parlerons dorénavant de tromperie. Ainsi, la tromperie est en contradiction avec les règles et les valeurs associées au travail, soit sur un plan technique, soit sur un plan moral et éthique. Ces règles et valeurs – définies par un collectif de travail – constituent un ensemble de règles de métier. Ces dernières ne sont pas prescrites, elles sont le produit d’une activité déontologique et relèvent d’un accord entre les individus sur ce qui est juste, valide, correct ou légitime. Ainsi, elles comportent une dimension éthique : elles fixent ce qu’il est juste de faire ou ce qu’il n’est pas juste de faire. C’est par rapport à cette dimension éthique (“la visée de la vie bonne”) que les pratiques de travail vont être évaluées et que nous pourrons distinguer la tricherie – qui respecte les règles éthiques – de la tromperie, qui va à leur encontre. C’est le jugement porté par les pairs (jugement d’utilité et jugement de beauté), par le collectif de travail, qui décide quels sont les bons moyens, les moyens justes, pour mener à terme le travail.

La distinction mise en évidence entre la tricherie (telle quelle est conçue par la psychodynamique du travail) et la tromperie (telle que nous l’avons définie ici, en tant que tricherie qui va à l’encontre des règles éthiques de métier), nous amène à nous interroger sur ce dernier terme et à la possibilité de le développer en tant que concept dans le corpus théorique de la psychodynamique du travail. Dans ce cas, la notion de tromperie serait à rapprocher de celles de sale boulot et de souffrance éthique, introduites par Christophe Dejours (Dejours, 1998). Mais en abordant le problème de la distinction entre tricherie et tromperie, je souhaitais inscrire cet exposé dans un autre débat qui porte sur la question du jugement sur le travail et de sa validité (qui est-ce qui juge mon travail ? d’après quels critères ?). Ce point nous amène par ailleurs à nous interroger sur la question de la banalisation du mal, qui touche cette fois-ci à des enjeux politiques et philosophiques majeurs. En effet, ce qu’il importerait de comprendre dans un deuxième temps c’est dans quelle mesure est-il possible que des pratiques relevant de l’exercice du mal (la tromperie), moralement condamnables, puissent devenir des règles de métier admises et employées larga manu par des collectifs de travail composés de gens ordinaires ? Comment se fait-il qu’aujourd’hui le mensonge, la duperie et la fausseté prédominent à certains endroits comme des pratiques acceptées et parfois encouragées ? La question est alors de savoir quelle place accorder à la dimension éthique présente dans le travail et de quelle façon les individus remanient leur sens moral dans le rapport subjectif au travail. D’après Duarte Rolo.

Bibliographie :

– Dejours C., 1998, Souffrance en France, Paris, Éditions du Seuil.
– Molinier P., 2006, Les enjeux psychiques du travail, Paris, Éditions Payot & Rivages.