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Design thinking : une ressource pour manager les projets et accompagner le changement

Design thinking : un terme galvaudé ?

Apparu aux États-Unis dans les années 80, le Design thinking (ou « la pensée design » en vieux français) est devenu un buzz word  très en vogue en ces temps de mutation de notre société et de transformations digitales et managériales dans les entreprises. Tout le monde fait du design thinking : entreprise, star’up, collectivité, administrations… On lit même que ce serait LA recette miracle pour « créer-de-l’engagement » et « remettre-l’humain-au-centre », au même titre que les méthodes agiles et autre lean management.

Chez cooper’activ, nous pensons qu’au delà de l’effet de mode, le Design thinking est un vecteur de transformation des organisations puissant à condition de ne pas en faire une METHODE miracle, mais plutôt une façon de penser et d’agir qui permet d’agir sur le système de travail, favorise les interactions sociales et permet de passer de l’idée à l’action très rapidement.

Le design thinking développe le croisement de points de vue différents sur une même problématique, la créativité individuelle et collective, l’apprentissage par l’expérience, la confrontation des représentations et du réel, la culture de l’erreur apprenante, la prise de décision rapide. Le processus qu’il généré apporte une réponse efficiente à un environnement est toujours plus complexe, incertain et instable.

Le design thinking n’est pas nouveau, ses origines remontent au XIXe siècle. C’est un héritage du design industriel qu’un designer de talent appelé Tim Brown a remis sur le devant de la scène.

Penser & Faire ensemble, pour mieux lever les résistances et faciliter la construction d’un changement

D’abord, ce n’est pas une méthode…..

Le design thinking est comme son nom l’indique la pensée, l’état d’esprit, des designers et non pas une méthodologie comme on le lit souvent. C’est une culture, une vision, une manière d’appréhender la complexité et l’incertitude en cultivant l’empathie pour ensuite imaginer et développer concrètement des solutions pertinentes aux dysfonctionnements identifiés.

L’ambition, dès l’origine, était de briser l’approche traditionnelle « en silo » et de mixer au plus tôt les différentes compétences, et notamment celle des ingénieurs, du marketing et du management pour concevoir des nouveaux produits ou services.  

Aujourd’hui, en 2020, le modèle historique pyramidal ne fonctionne plus. Nous sommes entrés dans un modèle de réseaux sociaux et d’interactions sociales et sociétales permanentes. Il devient donc désormais vital d’intégrer les sciences humaines et sociales à toutes les étapes de développement d’un produit/service.

Une approche managériale par l’innovation

Le Design thinking est une approche managériale de l’innovation enracinée dans des pratiques issues de la première révolution industrielle et développées depuis avec succès. Particulièrement pertinente dans une époque qui cherche un nouveau modèle de management adapté à la globalisation multipolaire et aux révolutions socio-techniques diffusées en réseau, cette pensée commence à trouver des espaces pour être développée, enseignée et pratiquée.

Le Design thinking invite à modifier en profondeur ses pratiques organisationnelles et à mettre en place un processus de résolution de problématique et d’innovation qui suppose de : ­

  • Diversifier ses équipes, socialement, techniquement, fonctionnellement et culturellement ; ­
  • Adopter un mode projet transversal avant même le lancement, et d’en respecter les temps de phase et le calendrier ; ­
  • Mettre en place un système de veille interne et externe solide;
  • Partager les informations ;
  • Échanger lors d’un cycle de temps forts en équipe (formations, séminaires, journées thématiques, déplacements et Learning expédition…)  ; ­
  • Délivrer le retour d’expérience du projet auprès de tous ses acteurs et ses parties prenantes.

Cet état d’esprit s’incarne dans une démarche avec des valeurs, des convictions, des compétences et des outils.

Nous nous mettons pleinement au service de vos objectifs en intégrant vos enjeux et vos contraintes. Notre accompagnement et nos outils sont toujours conçus sur-mesure.

Une approche interdisciplinaire

Nous travaillons avec un réseau d’experts qui partagent nos valeurs et nos convictions. Ils peuvent être prospectiviste, anthropologue, ethnologue, psychologue, ergonome, expert en développement durable ou en santé au travail, architecte, qualiticien, mathématicien, codeur, data scientiste, ou philosophe. Mais ils peuvent être aussi comédien, plasticien, photographe, chorégraphe, ou musicien. Ce que nous créons, c’est un éco-système à la fois inspirant et productif. 

Ce que nous partageons avec cet éco-système, ce sont des convictions et des engagements qui nous permettent d’avoir un impact fort :

  • le sens prime sur les processus qui priment sur les outils,
  • donner du sens à l’écart entre le travail prescrit et le travail réel (ce qui « normalement » aurait dû arriver) 
  • agir avec humilité et empathie car les personnes sur le terrain, confrontées à la problématique, sont les mieux placées pour questionner un problème et le résoudre
  • donner leur juste place aux experts, qui ont une mission majeure, celle de transmettre leurs savoirs aux autres
  • avant d’aller à la solution, passer du temps à questionner la problématique
  • bien écouter les acteurs de la situation, mais aussi les aider à faire émerger des émotions, des représentations, à mettre en conscience en utilisant souvent des objets intermédiaires, comme le jeu ou l’art.

FAIRE ENSEMBLE, UNE SOLUTION QUI A DU SENS EN UN TEMPS COURT

La promesse de Cooper’activ : aboutir de manière efficace et rapide à l’achèvement d’un produit ou d’un service, en restant centré sur l’ensemble des utilisateurs, qu’ils soient les bénéficiaires de la solutions, ou les salariés en charge de sa mise en oeuvre

L’atout de notre méthode : Activer la solution en vrai, par le prototypage des idées. Chaque idée doit prendre une forme pour être mieux visualisée, être testée et améliorée. Cela implique pour les groupes de quitter les concepts pour aller à l’opérationnel, d’aller à l’essentiel en donnant à voir la solution.

Une image contenant assis, horloge, portable, homme

Description générée automatiquement

10 bonnes raisons de mobiliser le design thinking pour manager les projets et accompagner le changement 

  1. Développer la créativité 
  2. Prendre en charge et résoudre des problématiques réelles
  3. Accélérer l’innovation 
  4. Renforcer l’esprit d’équipe en s’appuyant sur l’intelligence collective, 
  5. Favoriser la transversalité entre les équipes
  6. Développer la culture du FAIRE ensemble
  7. Faire entrer l’agilité dans les « modes de faire » quotidiens de l’entreprise ou de la collectivité,
  8. Développer la culture de l’erreur apprenante, de l’itération, de l’amélioration par l’usage
  9. Installer l’empathie dans les pratiques et dans la relation pour mieux se centrer sur l’utilisateur 
  10. Modifier les relations interpersonnelles entre les acteurs impliqués dans le processus de création. 

Venez tester lors d’un atelier de 30 minutes

– Rendez vous à Preventica LYON – Eurexpo – MARDI 29 SEPT.  15H30-16H00  SALLE AP1 – MERCREDI 30 SEPT.  13H15-13H45   SALLE AP1

https://www.preventica.com
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Designons ensemble le travail de demain

Accompagner la reprise

Nous proposons ce parcours modulable de formation et d’accompagnement en nous aidant de l’état d’esprit des designers : le  design thinking.

Au programme ? Des grilles de lecture de l’expérience et de ses apprentissages de la crise, des clefs pour décrypter les émotions, une méthode de résolution de problèmes, des rencontres avec des collectifs inspirants, des outils pour apprendre à se dire des choses collectivement et des activités concrètes pour embarquer et inscrire le collectif dans une dynamique positive.

Nos 4 étapes du Design

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REPERER

Module 1-1 : COMPRENDRE LA COMPLEXITE DU MONDE ?

⇒ Des clés de lecture pour mieux comprendre le changement qui s’opère, la rapidité des mutations, et leurs effets sur les organisations, sur les relations, sur notre vision de ces changements.

Module 1-2 : CHAQUE CRISE CONTIENT UNE OPPORTUNITE

⇒ des exercices pratiques permettant de faire le point individuellement sur ce que nous avons vécu ces derniers mois, ces dernières années. Apprendre à capitaliser ces expériences et les transformations qu’elles ont provoquées pour chacun de nous.

Module 1-3 : NOTRE VISION DU MONDE EST SINGULIERE

⇒ des ateliers expérientiels permettant de mieux comprendre les processus émotionnels et cognitifs des femmes et des hommes face à ces changements.

Module 1-4 : QUESTIONNER SES PRATIQUES MANAGERIALES (module manager)

⇒ Un bilan personnalisé pour questionner ses pratiques et postures managériales en temps de crise 

Module 1-5 : INVENTORIER SES FORCES

⇒ un bilan individuel pour sonder son vécu et ses apprentissages des derniers mois, prendre conscience des forces développées, identifier ses besoins et mieux se positionner.

INSPIRER

Module 2-1 : E-LEARNING-EXPEDITION

⇒ des temps de rencontres inspirants et d’échange avec des philosophes, sociologues, anthropologues, prospectivistes, biologistes, militants, acteurs d’entreprises qui se sont saisi de cette crise et qui ont engagé une transition de leurs modes de faire.

Module 2-2: POSITIVER ET S’ENERGISER

⇒ Du contenu et des outils pour retrouver de l’énergie et entraîner son cerveau à voir le positif .

Module 2-3 : SE DECALER POUR SE RECENTRER

⇒ un atelier de production artistique (théatre, modelage, chant, expression corporelle, photo, peinture, construction) pour libérer la créativité et apprendre à penser et agir « out of the box».

Module 2-4 : INSPIRER CODEV MANAGER

⇒ Des temps d’échanges fondés sur la méthodologie du co-developpement construite pour la résolution de préoccupations ou des problèmes des participants et pour repartir avec des idées et des solutions.

ACTIVER

Module 3-1 : APPRENDRE A DIRE ET A FAIRE DIRE POUR AGIR (manager)

⇒ Des outils pour apprendre à écouter avec empathie, à observer des usages, à prendre le pouls de chacun et du collectif et pour mettre en place des espaces d’échange (sur l’expérience du travail) avec les équipes pour construire le sens (le bon sens), et passer à l’action en s’engageant.

Module 3-2 : ENRICHIR SA BOITE A OUTILS

⇒ Identifier, choisir et s’entrainer à la mise en pratique de méthodes de résolution de problèmes simples permettant d’engager des actions rapides et opérantes (Creativ problem solving, scamper, brainstorming inversé, 6 chapeaux de bono, etc..).

Module 3-3 : FAIRE UN PROTOTYPE : LE LEGO SERIOUS PLAY

⇒ Atelier de production de prototypes pour tester, à partir de vos situations, comment cette pratique peut faciliter le passage à l’action/ Vivre l’expérience pour mieux la développer.

GRANDIR

Module 4-1 : TESTER SES SOLUTIONS 

⇒ Construire un scénario de test « utilisateurs » et formaliser ses résultats dans un tableau de bord (exemple d’un plan de suivi de la reprise)

Module 4-2 : APPRENDRE DE SES ECARTS ET DE SES ERREURS

⇒ Atelier expérientiel pour tester la fiabilité « humaine » et comprendre comment l’erreur permet de développer une ressource d’innovation et d’apprentissage individuel et collectif.

Module 4-3 : CONSTRUIRE ENSEMBLE POUR AGIR ENSEMBLE (manager)

⇒ De nouveaux rituels managériaux pour inscrire le collectif dans une dynamique de reprise, suivre ce qui se transforme et s’assurer de la maitrise des effets.

Modalités:

Construction d’un parcours en fonction de la demande : contrat avec objectif individuel du participant, conseil du tuteur Cooper’Activ, entretien péda et technique

Distanciel :

  • Synchrone : codev, atelier, table ronde,
  • Asynchrone : des podcast, vidéos, modules en ligne, Jeu klaxoon, supports à télécharger,

Présentiel : ateliers expérientiels, ateliers de production

# FINANCEMENT#

Cooper’activ est Datadocké, ce qui signifie un niveau d’exigence qualité de nos prestation mais aussi que nos programmes sont finançables au titre de la formation professionnelle par votre OPCO

#AIDE DE L’ETAT #

2 dispositifs d’aide de l’état sont disponibles pour vous permettre de vous accompagner dans vos projets. Nous montons avec vous ces dossiers :

Dispositif FNE-FORMATION 

– Jusqu’à 1500€ par salarié
– Pour les entreprises dont certains collaborateurs sont encore en activité partielle.

L’aide au conseil en ressources humaines pour les TPE et PME

– Jusqu’à 15 000€ par entreprisePour les entreprises de moins de 300 salariés (voir la fiche sur le site de la direccte Auvergne Rhone Alpes)

Pour constituer votre dossier, contactez nous

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Campus - La Fabrique à compétence L'actualité du Management La fabrique d'actualités

Accompagnement des transformations organisationnelles avec le Codéveloppement

Sortir de sa zone de connaissance pour innover dans son management demande beaucoup d’efforts, tant les habitudes sont fortement ancrées dans une routine rassurante. Chacun risque de retourner aux mêmes recettes et de ne plus jouer son rôle de catalyseur de changement au sein de l’organisation.

A la suite de la phase initiale de prise de conscience ou de formation, pour intégrer de nouvelles compétences et se transformer, il est nécessaire de pouvoir s’interroger sur ses expériences et ses blocages .« Il y a plus dans une idée verbalisée que dans une pensée muette. » Vygotski.  Revisiter sa responsabilité dans ses interactions, parler en toute liberté de ses réussites comme de ses échecs permet de renouveler son adhésion au processus de changement dans lequel on s’est engagé. 

La contribution du Co-Développement

Les groupes de Co-Développement réunissent des pairs à intervalles réguliers qui partagent autour de leurs situations de travail réel en présence d’un animateur, facilitateur.

Le Co-Développement démultiplie la puissance du travail collaboratif en servant d’abord les intérêts individuels pour ensuite apporter au collectif.

Les participants, confrontés aux difficultés de mettre en œuvre du nouveau, sont engagés dans une démarche commune de changement à ancrer dans la durée.

Qu’est-ce qu’un groupe de Codéveloppement ?

Définition « officielle »

« Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants… »Adrien PAYETTE, Claude CHAMPAGNE, PUQ, 1997

Le Codéveloppement professionnel réunit un groupe de personnes qui partagent des problématiques professionnelles, vont apprendre ensemble et cultiver une « intelligence collective » grâce à un processus en six étapes structurant la parole, l’écoute et la réflexion et incitant à l’action.

Le Codéveloppement est une approche de formation mais ne ressemble pas aux formations traditionnelles ! En ce sens elle est innovante : Il n’y a pas d’un côté un formateur porteur et dépositaire d’un savoir, un sachant qui apporte « la théorie et les cas à traiter » « les facteurs-clés de succès, les points-clé » et de l’autre des apprenants.

Le Codéveloppement est une approche d’apprentissage qui mise sur les interactions entre les participants et l’intelligence collective.

L’objectif des séances est orienté vers des actions qui seront mis en œuvre et discutées dans des séances suivantes.

Le processus est guidé par un animateur de notre cabinet, formé au Codéveloppement, respectueux du code de déontologie élaboré par l’AFCODEV.

Valeur ajoutée des sessions de Co-Développement

  • Débloquer des situations difficiles à la fois individuelles et collectives.
  • Répondre au besoin de pragmatisme et à la charge de travail des participants.
  • Offrir un espace décalé de réflexion, d’innovation et d’apprentissage.
  • Rompre l’isolement des participants en favorisant l’expression et l’écoute dans un petit groupe alliant confidentialité et bienveillance.
  • Développer la transversalité.

Notre expérience nous a montré que cet espace authentique et exigeant permet de faire émerger :

  • une communauté managériale de pairs, soudés par cette expérience récurrente. Ils construisent un réseau de confiance au sein de leur organisation.
  • un réseau apprenant ; les techniques modélisées dans le groupe sont réutilisées pour dépasser une situation délicate voire innover au sein de leur organisation.
  • Centrés sur la revue et l’étude de situations concrètes apportées par les participants, les groupes de Co-Développement favorisent les apprentissages et contribuent à ancrer les changements dans la durée. L’accent est porté d’une part sur la prise de conscience des modes relationnels de chacun et d’autre part sur les freins ou résistances à l’acquisition de comportements novateurs.

Un groupe de Codéveloppement, comment ça se passe ?

Le Groupe de CoDéveloppement professionnel est composé au maximum de six à huit pairs qui ont envie d’apprendre de leurs expériences respectives et ce pour aborder autrement leurs rôles, leur légitimité, leur périmètre d’influence, leurs modes d’action en situation professionnelle. Ils vont se réunir une fois tous les mois, idéalement pendant une année.

Le Groupe de Codéveloppement professionnel offre un lieu d’examen et de traitement de situations réelles et actuelles rencontrées.

Les trois rôles nécessaires au fonctionnement d’un groupe de codéveloppement professionnel :

  • Le rôle de « client » porteur d’une préoccupation, d’un problème ou d’un projet qui souhaite être aidé à réfléchir, explorer, trouver des pistes, des regards différents. Le client change à chaque séance.
  • Le rôle de « consultant », de contributeur au service du client dans sa situation ; les consultants apportent leurs expériences, leurs regards, leurs suggestions, leurs pistes d’action, leurs ressentis en fonction de la demande du client.

Les rôles de client et de consultant changent d’une séance à l’autre.

  • Le rôle « d’animateur » : l’animateur guide le groupe tout au long des 6 étapes du codéveloppement. Formé à l’approche du Codéveloppement, attentif à la fois au processus et au contenu de la séance, il stimule en finesse les interactions au sein du petit groupe. Il est le garant du code de déontologie.

Le style particulier et la qualité de l’animation ainsi que les interactions au sein du groupe, activent de nouvelles compétences, conduisent à changer certains principes d’action et à élaborer en confiance une approche, une décision ou une possibilité de comportement nouveau.

Le cadre spatio temporel

Le groupe de co-developpement se réunit dans une salle neutre équipée de paper board et marqueurs.

Une consultation dure en moyenne 1h30 à 1h45; durée à laquelle il convient de rajouter :

  • pour la première séance 45 minutes d’explications et de pose de cadre,
  • pour les autres séances 15 minutes de retour sur la consultation précédente.

 Afin de garantir la réussite du processus, chaque participant sera « client » au moins une fois dans une séance, l’idéal étant de passer deux fois dans un cycle d’apprentissage.

L’inter consultation est défini entre les participants en fonction :

  • de leurs agendas et contraintes,
  • de leurs enjeux dans les situations apportées.
  • 4 à 6 semaines sont des inter-consultations classiques.

Déroulé type d’une séance

Cycle de CODEV - 6 étapes -

Retour sur la séance précédente : le client de la séance précédente fait un retour sur ses expérimentations.

Choix du nouveau sujet de consultation s’il n’a pas été décidé au préalable.

Ensuite les échanges du groupe sont structurés par un processus de consultation en six étapes invariables :

1. Exposé

Exposition d’une problématique, d’un projet ou d’une préoccupation (les 3 P)

Le client expose…la situation, les consultants écoutent.

2. Clarification

Les consultants posent des questions… le client répond et précise.

3. Contrat

Le « client » formule sa demande au groupe et précise le type de consultation souhaitée. Les consultants s’assurent avec le client que le contrat permettra la consultation.

4. Consultation – exploration

Les consultants réagissent : ils partagent leurs impressions, questions réflexives, réactions, commentaires, idées, suggestions… Le client écoute sans débattre, fait préciser au besoin, et note les suggestions des consultants.

5 Synthèse des apprentissages et plan d’action par le « client »

Le client assimile l’information, indique ce qu’il retient, et conçoit un plan d’action. Pendant ce temps, les consultants font la synthèse de leurs apprentissages du jour

6 Apprentissage et Régulation

Le client et les consultants décrivent leurs apprentissages. Ils se régulent et évaluent la session.

Conclusion

Aux bénéfices traditionnels du coaching individuel s’ajoutent des « effets de bord » vertueux en termes d’apprentissage, de décloisonnement de l’organisation, voire de prévention des risques psycho-sociaux. Tout cela favorise l’émergence d’une culture de l’initiative et de la responsabilité et une dynamique collective pérenne particulièrement intéressante pour les directions d’entreprises et pour l’ensemble de l’organisation.

Le Co-Développement :

  • Complète des apprentissages didactiques par un accompagnement sur le « terrain » lors de la confrontation à des expériences réelles.
  • Favorise l’apparition de communautés au-delà même du temps de Co-Développement, en créant l’expérience de la richesse d’un partage avec les ressources présentes.
  • Favorise l’émergence de nouvelles best practices voire, d’innovations, qui vont nourrir le processus de changement.

A partir de la méthodologie développé par Mrs Champagne et Payette, nous proposons des formations en Inter pour former les futurs facilitateurs  de séance de CODEV et nous les accompagnons dans l’organisation de leur première séance avec leur (vrai) client. Voir notre offre sur le campus

Bibliographie

PAYETTE, A. CHAMPAGNE, C (1997),  Le groupe de codéveloppement professionnel. Presses de l’Université du Québec.

HOFFNER-LESURE, A. DELAUNAY D. (2011), Le codéveloppement professionnel et managérial : L’approche qui rend acteur et développe l’intelligence collective. Editions EMS, collection Pratiques d’Entreprises.

Prochaine session

Pour toute demande sur l’ingénierie, l’animation ou la formation interne d’animateurs de groupes de codéveloppement managérial, contactez nous 

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La fabrique d'actualités

Nous avons les moyens de vous faire vivre une expérience incroyable…

A la cooperactiv, nos expériences passées nous ont appris que pris dans l’urgence et la gestion quotidienne, les acteurs de l’entreprise n’arrivent plus à sortir des sentiers battues; Comment envisager l’innovation nécessaire au maintien de l’activité et la prise de nouveaux marchés. Cette innovation peut être de tous ordres;  organisationnelle, technologique, digitale, ou sociale.

Pour ouvrir de nouveaux possibles, nous vous emmenons vivre une expérience singulière qui manquera les esprits, et permettra en très peu de temps de faire bouger les lignes, acter les voies du changement, et traduire les réflexions dans une feuille de route et des actions concrètes.

Nous avons déjà emmenés des groupes en learning Expédition, voici quelqu’uns des endroits qui nous ont permis de stimuler, l’intelligence collective, de se remuer les méninges, se donner des envies de créer ensemble, de coconstruire et d’agir pour construire le travail de demain

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L'actualité du Management

Que peut-on retenir de l’enquête sur l’engagement des salariés au travail

 « Avec seulement 11% des employés engagés en France contre 30% aux Etats-Unis, nous avons là un formidable potentiel à exploiter. »

L’évaluation des pratiques des managers n’est pas toujours évidente. Nous avons donc ressorti les statistiques les plus révélatrices de l’enquête Gallup pour en tirer les principaux enseignements pour les managers. Et les résultats sont plutôt intéressants…

Les salariés engagés sont ceux qui portent la croissance

Isaac Getz, le père de l’engagement des salariés en France, catégorise les salariés en trois catégories :

  • Les engagés qui représentent 11% de l’effectif, qu’il nomme les piles au oeufs d’or, contribuent fortement aux performances de l’entreprise, ce sont eux qui innovent, créent de la valeur, portent la croissance
  • Les désengagés qui représentent 61%, qu’il nomme les chevaux couchés, en font le minimum, plutôt passifs et infidèles à l’entreprise
  • Les activement désengagésqui représentent 28%, qu’il nomme les renard parce qu’ils mangent les poules au oeufs d’or, sont non seulement malheureux et improductifs, mais qui le font savoir : ils propagent la négativité à leurs collègues, contestent l’autorité des responsables et sabotent les projets et initiatives

La France : dernier de la classe en termes d’engagement des salariés au travail (avril 2017)

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Résultats de l’enquête Gallup de 2013 comparant l’engagement des salariés européens et américains sur une base des réponses aux sondages Gallup de 27 millions d’employés dans 195 pays. * : Le score d’engagement est calculé par la soustraction du taux de salariés activement désengagés au taux de salariés engagés

 
Les résultats de l’enquête Gallup sont cinglants : la France se place au dernier rang des pays européens en termes d’engagement. Avec 9% de salariés engagés seulement et 26% de de salariés activement désengagés, la France a du retard à rattraper.

L’engagement, principal facteur de la performance au travail

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37% d’absentéisme en moins, entre 25% et 65% de turn-over en moins, 48% d’accident en moins mais surtout +10% de satisfaction client, +21% de production et +22% de profitabilité ! Lorsque l’on compare les salariés les plus engagés avec ceux les moins engagés, les résultats sont édifiants.

L’institut Gallup ne s’est pas arrêté là, l’enquête porte aussi sur les facteurs qui influent sur l’engagement des salariés. Et là, une fois de plus, les résultats parlent d’eux-même :

  • 70% de la variation de l’engagement est imputable aux managers
  • 50% des salariés ont quitté leur travail à un moment donné de leur carrière pour se libérer de leur manager

Les employés les plus engagés sont ceux qui ont un manager ouvert et abordable

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L’un des principaux enseignements que nous apporte l’enquête Gallup, est l’impact de la relation entre le manager et son collaborateur. En effet, les salariés les plus engagés répondent positivement aux affirmations suivantes : « Je ressens que je peux échanger avec mon manager sur des sujets extra-professionnels » et « Je ressens que je peux aborder mon manager sur n’importe quel sujet ».

une des pistes d’action vise à ce que les managers favorisent la proximité avec les salariés et préservent les  temps d’échange à partir de l’expérience de chacun du travail pour améliorer leurs rapports humais et reconstruisent des collectifs. Cela suppose, de faire confiance à ses collaborateurs, de leur permettre d’exprimer leur potentialité et leur créativité, de leur donner la possibilité de conconstruire et coproduire pour définir des règles de métier partagées et favoriser de nouvelles régulations… de créer de nouveaux environnements capacitants.

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Les jeux en formation

Avez-vous déjà joué ? Bien entendu, et pourtant cette question mérite t-elle d’être posé sur ce blog. Nous avons tous joué, c’est évident. Le jeu c’est quelque chose de central pour nous. Que l’on soit infirmière ou fondeur dans une aciérie, sportif de haut niveau, représentant des personnels, élus politique,  ou même consultant, s’il y a bien quelque chose qui nous réunit, c’est que nous avons tous joué. C’est quelque chose qui nous rassemble. Nous nous sommes tous construit à travers le jeu. Et c’est pour ça que le jeu est si important pour nous.

Le jeu c’est avant tout l’esprit d’équipe. C’est être capable de faire passer l’intérêt de l’équipe avant son propre intérêt. C’est une condition indispensable pour remporter des victoires. Vu comme ça on se dit qu’il faudrait peut-être qu’on joue un peu plus en entreprise finalement.

Mais le jeu c’est aussi l’engagement. Eh oui souvenez vous des parties endiablés de jeux vidéo et de la frustration que vous avez ressentie lorsque la sentence inéluctable tombait : « c’est l’heure de manger ». Dans ces moments-là, vous utilisiez réellement 100% de vos capacités et vous ne comptiez pas votre temps. Mais en entreprise à-t-on vraiment envie d’avoir des salariés qui utilisent 100% de leurs capacités et qui ne comptent pas leurs heures ? Euh… bien oui en fait. Car le jeu a ceci de particulier : il procure du plaisir. Et il est bien temps de remettre du plaisir au travail à notre sens.

Et puis pour finir le jeu c’est un espace dans lequel on peut essayer et innover sans avoir peur de l’échec : les conditions idéales pour être créatif.

Le jeu propose un cadre bienveillant dans lequel l’échec n’a plus vraiment d’importance : ce n’est qu’un jeu après tout. Et bien, voilà les conditions idéales pour libérer sa créativité. Alors pour quoi ne pas utiliser l’émulation du jeu pour booster sa créativité ?

Voici quelques exemples de jeu développés pour nos formations

Jeu de l’oie créé pour la formation des membres CHSCT

 

L’action du CHSCT – Jeux-de-l'oie---chasse-aux-risques--CHSCT

Objectifs

  1. Pour les stagiaires, ceux-ci vont devoir se confronter aux thématiques qui pourraient être traitées dans un CHSCT. L’objectif est d’inviter chaque membre confronter ses savoirs et a se mettre d’accord sur une réponse collégiale, d’aborder les questions de risques et de conditions de travail, mais également d’évaluer les réponses apportées à une question de santé au travail, en allant si besoin chercher des références pour justifier sa position.
  2. Pour le formateur peut ainsi évaluer les acquis des stagiaires et mettre les membres CHSCT en situation de travail (discussion, argumentation, co-construction, posture HSCT, etc..)
  3. Pour la formation cela permet de varier les méthodes pédagogiques, et d’alterner les forme d’apprentissage. Au fur et à mesure des questions les stagiaires pourront être amener à dire, à écrire, à jouer une saynète, à dessiner, à se lever, etc..

Matériel

  1. Plateau de jeu
  2. Cartes de Jeu numérotées
  3. 2 dés
  4. Support de formation

Règles du jeu :

Le groupe est divisé en 3 équipes. Une première équipe -1- lance deux dés et avance du nombre de case correspondant à la somme des dés. La seconde -2- équipe prend la carte correspondant au numéro de la case et pose le question à choix multiple, puis la seconde question ouverte. Les joueurs de l’équipe se concertent et répondent aux questions. La troisième équipe -3- fait préciser, reformulé et valide les propositions de l’équipe 1. le formateur complète, rappelle les références, mets en discussion la décision, ou propose au groupe 3 de justifier la validation ou le refus en allant chercher une référence dans le support de formation.

En cas de refus, le groupe 3 fait appliquer la consigne en bas de la carte.

Les cases noires du plateau sont des cases particulières où le rôle du CHSCT est différent et ses moyens d’actions spécifiques.

Puzzle créé pour la formation des femmes de chambre d’un palace

Objectifs

  1. Pour les stagiaires, A partir de photos que l’on demande aux stagiaires de prendre sur des situations d’inconfort,  ceux-ci vont devoir se mettre d’accord sur les objectifs qualité attendus par l’entreprise, les attente variables de chaque client, et leur propres expériences,. L’objectif est d’inviter chaque membre à confronter ses problématiques à celles rencontrées par les équipes des différents étages, les liens avec les services connexes (room service, lingerie, conciergerie, voiturier, chasseurs, etc..). Les discussions permettent de faire émerger des actions collectives, de capitaliser les pratiques, et de faire en lumière les régulations individuelles.

Matériel

  1. Plateau de jeu
  2. Pictogramme des actions
  3. Photos réalisés par les stagiaires
  4. Support de formation

Défi de la biscotte

Depuis quelques années, les serious game séduisent et s’étendent à de multiples domaines, notamment celui du travail. Ce format attractif et ludique possède une forte capacité pédagogique et engageante pour le joueur qui devient acteur de sa formation.(Anact)

Objectifs

  1. Pour les stagiaires,Le serious game propose de faire expérimenter aux participants (managers, dirigeants, salariés, etc.) différentes formes d’organisation du travail, afin d’en montrer les effets tant sur les équipes (santé, engagement, soutien collectif…) que sur la performance. À la fin, un débriefing est organisé durant lequel les participants sont invités à exprimer ce qu’ils ont ressenti lors des différents ateliers, dévoilent les résultats et en tirent les enseignements. Puis les animateurs expliquent les aspects théoriques qui constituent le fil rouge du jeu.

Matériel

  • Biscottes, beurre, couteau en plastique, assiette
  • Cartes de jeu
  • Fiche bilan

Mille bornes de la conduite au changement

Ce jeu des milles bornes revisité a été intégré dans un séminaire à destination de 3 CODIR appelés à fusionner du fait de la réorganisation territoriale. Cette réorganisation intègre également l’usage intégré de nouveaux outils digitaux, la disparitions de certaines fonctions et l’implantation de nouvelles, et une nouvelle orientation des activités (du faire au faire faire) . Le séminaire vise à se connaitre, échanger et définir une stratégie commune pour manager le travail futur, et intégrer le bien être sans perdre le bien faire pendant la période de changement

  • Objectif : Savoir mobiliser les ressources dont je dispose (recensement de ce qui a été produit en J-1 et J)2) en tant que membre d’un collectif (celui des managers) et en tant qu’animateur d’un collectif (fonction manager). Comme dans le jeu de notre enfance, le principe est d’aller plus loin  que l’équipe concurrente en utilisant habillement les leviers dont le manager dispose.

Matériel

  • un paquet de cartes rouges, correspondant à des difficultés managériales liées à la fusion territoriale,
  • un paquet de cartes vertes, correspondant à des ressources pour lever ces difficultés.
  • des cartes kilométrique qui sont données par l’équipe adverse en fonction de la « qualité » de la réponse.

Voir aussi

Serious Game et accompagnement au changement : Jouer aux LEGO pour co-construire les situations de travail futur

 

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La clinique du travail, donner du pouvoir d’agir pour parler de son expériences du travail

Héritière des questions soulevées par l’ergonomie, la clinique médicale du travail entend aider le salarié à élucider les conflits nés des nouvelles organisations. Et, ainsi, à reconstruire sa capacité à penser, débattre et agir.

La clinique médicale du travail a émergé, au cours de la dernière décennie, sous la poussée conjointe des évolutions du travail et du développement des connaissances scientifiques. Elle prétend prendre au sérieux le travail lui-même. Dans ce but, elle s’efforce de dépasser les limites d’une approche qui se contenterait d’appliquer aux risques professionnels les modalités traditionnelles de la prise en charge médicale.

Dans la première moitié du XXe siècle, l’idée d’organiser la société sur une base biologique constitue, pour beaucoup de personnalités, un moyen de sortir de l’affrontement entre capitalisme et socialisme. C’est dans ce contexte historique que la médecine du travail est pensée comme dispositif d' »orientation biologique de la main-d’oeuvre ». Il faudra attendre les années 1970 pour que s’opère un tournant vers les conditions de travail. Dès lors, il ne s’agit plus seulement de choisir les salariés les plus aptes à supporter les contraintes et nuisances du travail, il faut prévenir les atteintes à la santé en transformant le travail.

Années 1970 : la découverte de l’activité

Dans la conception traditionnelle, la prévention est un problème d’information : la cible est l’ignorance des acteurs. Le médecin doit donc porter, dans l’entreprise, le regard de la science, examiner le poste de travail et indiquer les mesures à prendre. Ses conseils sont censés conduire les acteurs à modifier les conditions de travail. Cette vision naïve ne résiste pas à l’épreuve de la réalité. Ni la diffusion du savoir sur les risques, ni les conseils de prévention ne suffisent à transformer les situations. Si les connaissances disponibles peuvent prétendre à une validité indépendante de l’environnement, il en va tout autrement pour l’action. C’est pourquoi les connaissances théoriques sont inapplicables. Modifier une exposition à un toxique ne peut pas se faire sans changer le travail. Il faut analyser la situation, saisir les contraintes qui font du travail ce qu’il est, pour comprendre les résistances et repérer les ressources qui permettraient de les dépasser.

Les principes d’une telle orientation sont avancés, dans les années 1970 et 1980, par l’ergonomie. La situation de travail n’est pas une simple collection d’éléments, c’est un tout organisé ; l’instance qui pourvoit à cette organisation, c’est l’activité productrice. C’est le travailleur qui, par son activité, hiérarchise les exigences de la situation et détermine la façon dont il s’expose à ses risques. Analyser la situation, c’est l’envisager du point de vue de l’activité. Il apparaît alors que les salariés font bien autre chose que ce que s’imagine le spectateur extérieur ou même le supérieur hiérarchique. Le travail réel est toujours différent du travail prescrit.

Ce constat ouvre de nouvelles perspectives aux professionnels de la santé au travail. Les conseils de prévention ne sont pas seuls à rester lettre morte. Une part non négligeable des consignes n’est pas appliquée, et l’ergonomie explique pourquoi : le salarié est confronté à des particularités de la situation que sa hiérarchie n’est pas en mesure de percevoir et qui lui imposent un effort permanent de reconfiguration et d’adaptation de son travail. Cela le conduit à ignorer certaines prescriptions qui s’avèrent inadaptées, ou à contourner certains dispositifs de prévention, afin de pouvoir régler une quantité de problèmes que son encadrement ne prend pas en compte. Cela donne, au diagnostic de l’ergonome, une forme générale du type : « Contrairement à l’idée qui prévaut dans l’entreprise, le travail de cet opérateur ne se réduit pas à réaliser A, B et C, mais à faire W, X, Y, Z, sans quoi les résultats ne seraient pas ce qu’ils sont. Mais c’est aussi ce qui explique que… »

L’analyse ergonomique révèle ainsi que, à l’origine des conditions de travail nuisibles pour la santé, il y a en général une prescription et une organisation du travail inadaptées aux exigences de la production elle-même. Il existe donc des zones où l’amélioration des conditions de travail et celle de la production peuvent aller de pair. Ce qui offre un accès inédit à de réels espaces de négociation.

Ateliers et bureaux, nouveaux terrains de la prévention

A la même époque, les recherches en psychopathologie du travail, menées par Christophe Dejours, montrent comment la nécessité de s’adapter à des situations de travail dangereuses pour leur santé conduit les travailleurs à développer des stratégies collectives de défense contre la souffrance, fondées sur le déni du risque. Ces stratégies expliquent l’inefficacité des conseils de prévention orientés vers une modification des comportements : l’injonction de prendre soin de sa santé, dans un environnement de travail dangereux, entre en conflit avec le déni qui permet aux salariés de continuer à travailler malgré la peur du risque. La cible est donc la même : ce sont les situations qu’il faut changer pour espérer une modification des comportements.

Ces apports incitent le médecin à quitter la perspective scientiste, organiciste et normalisatrice dans laquelle la prévention n’est pensée que comme l’interposition d’un écran (un équipement de protection individuelle, par exemple) entre une nuisance et l’organe exposé. Les conseils de prévention ne peuvent plus être distillés dans un mouvement purement descendant. Pour être efficaces, ils doivent être construits en prenant en compte les déterminants de l’activité.

Dans le même temps, l’activité au cabinet médical est remise en cause : la focalisation sur l’aptitude semble de plus en plus critiquable ; les grandes intoxications cèdent la place à des atteintes à long terme – cancers, vieillissement prématuré… -, vis-à-vis desquelles la surveillance médicale n’a aucun effet préventif. Ces évolutions se traduisent, dans les années 1980, par un mouvement important de sortie des cabinets. La question de la prévention se joue désormais dans les ateliers et les bureaux, et l’ergonomie fournit les principes et les méthodes d’intervention.

Les acquis de cette période restent une base essentielle pour la clinique médicale du travail. Cependant, un certain nombre de transformations amènent bientôt de nouvelles questions, et de nouvelles réorientations.

Dilemmes éthiques et pression de la rentabilité

Dans le contexte industriel de l’époque, la façon de caractériser un travail bien fait est peu débattue. L’ergonomie met principalement l’accent sur ce que le salarié doit déployer pour atteindre les objectifs qui lui sont fixés par la hiérarchie. Et le destinataire de l’analyse est la direction. Mieux instruite de la réalité du travail, celle-ci a intérêt à prendre des décisions moins inutilement coûteuses pour les agents.

La crise et les transformations des organisations du travail viennent bousculer cette orientation. Le monde du travail a évolué vers les modalités d’organisation des services. A la prescription du chef, qui indiquait ce qu’il fallait faire et la façon de le faire, s’est substituée, pour de nombreux salariés, la demande d’un client, d’un usager, d’un patient ou d’un collègue. Or, dans une position de service, l’objectif de production n’est que très partiellement défini par le chef ; il est élaboré dans la relation avec le destinataire. Le salarié n’a plus seulement à se demander comment faire ce qu’attend la direction, mais que faire pour répondre aux exigences de ce destinataire, dans sa situation singulière. Il n’est alors plus possible de réduire l’activité aux seules dimensions instrumentales liées aux objectifs fixés par la direction. Le salarié est confronté à des dilemmes éthiques qui concernent l’orientation même de son activité. La mobilisation de sa sensibilité et de ses valeurs devient un élément incontournable de l’analyse.

Parallèlement, on assiste à un désengagement des hiérarchies vis-à-vis des modalités concrètes d’organisation du travail et à une focalisation sur les indicateurs quantitatifs établis en fonction des enjeux financiers. Les salariés découvrent qu’ils peuvent être dirigés par des chefs qui ne connaissent pas le travail qu’ils réalisent.

De nouvelles formes de conflictualité se font jour : avec l’approfondissement de l’expérience, l’activité manifeste une sensibilité à un nombre croissant de caractéristiques de la situation ; au contraire, le management exerce une pression pour ramener l’activité aux dimensions directement évaluables en termes de rentabilité. Le rapport salarial est ainsi tendu entre la pression des exigences financières et le développement des normes de l’activité en réponse aux exigences des situations.

Dans le même temps, les espaces de discussion, nécessaires à l’élaboration d’arbitrages collectifs, se réduisent sous l’effet de l’intensification du travail et de la multiplication des statuts. Chacun se débrouille donc comme il peut, à partir de son expérience, de sa sensibilité, de ses valeurs et du degré de pression qui pèse sur lui. Une part importante des questions vives du travail ne fait plus l’objet de discussions. Un décalage parfois considérable apparaît entre, d’un côté, l’intelligence que les salariés déploient individuellement dans leur activité face à des situations toujours singulières et, de l’autre, la pauvreté et le caractère répétitif des discours communs qui sont censés en rendre compte. Faute d’élaboration collective, l’individualisation du rapport au travail est à l’origine d’une montée des dissensions au sein du milieu professionnel : en 2003, 17 % des salariés déclaraient être l’objet d’un comportement systématiquement hostile de la part d’une ou plusieurs personnes dans leur travail [1].

Le cabinet médical, lieu de parole préservé

Une telle situation est porteuse d’une exigence nouvelle pour le médecin du travail : il faut ramener dans le débat public ces contradictions et dilemmes que les agents affrontent dans l’isolement comme s’il s’agissait de questions personnelles. Cette exigence est à l’origine d’un retour au cabinet médical. En effet, les questions de santé au travail et de prévention se posent moins aujourd’hui en termes d’observation des éléments objectifs au poste de travail qu’en termes de compréhension des mouvements contradictoires qui animent l’activité et déterminent les conditions matérielles, sociales et subjectives du travail. Or ce genre d’investigation n’est guère possible dans l’espace ouvert du bureau ou de l’atelier. Dans beaucoup d’entreprises, le cabinet médical est un des seuls endroits où il est possible d’aborder librement ces questions.

Mais, même au cabinet médical, il ne suffit pas d’écouter les salariés pour comprendre le travail. L’activité est, pour partie, obscure aux yeux mêmes de celui qui la déploie. Elle est en avance sur la conscience, et la conscience en avance sur son expression langagière. Ce qui vient au-devant de la scène ne concerne pas le travail mais les relations interpersonnelles. Le salarié ne dispose pas d’espaces d’élaboration qui lui permettraient de penser son activité. En conséquence, lorsqu’il est pris à partie sur son travail par son chef, il n’est pas en mesure de rendre intelligible sa position. Pris de court, il se raccroche aux éléments de discours généraux, par exemple sur le harcèlement, qui circulent dans l’entreprise. Du fait de leur généralité, ces discours ne rendent pas réellement compte de son histoire et ont plutôt pour effet de radicaliser l’affrontement. Le conflit de normes – normes mobilisées par l’activité contre normes prescrites par le chef – pourrait ouvrir sur une issue positive. Faute d’être élucidé, il prend l’allure d’un conflit interpersonnel, dont rien de bon ne sortira.

Au coeur des questions du travail

Dépasser cette difficulté impose de résister à la tentation de l’approche purement victimologique, qui conduit à coller au discours du salarié. S’il est attaqué, c’est parce qu’il s’efforce de promouvoir ou de préserver des modalités de réponse à des enjeux sociaux que la hiérarchie ne perçoit pas. Il s’agit donc, au-delà de la plainte, d’aider à l’expression des dimensions affirmatives de l’engagement. Et cela, non pas dans la généralité, mais au plus près des situations concrètes, car c’est à ce niveau que le salarié peut mobiliser l’autorité que lui confère son expérience du travail.

Cela implique un changement de posture de la part du médecin. Habituellement, il utilise la consultation pour obtenir des informations sur le travail dans le but de développer sa propre action, avec, au final, un destinataire principal : la direction. Ce n’est plus le cas ici : le destinataire principal de l’analyse est le travailleur. L’interrogatoire destiné à informer le médecin cède la place à des interrogations dont l’objectif est de soutenir la réflexion du salarié et de l’aider à élaborer une parole propre sur les enjeux de son travail. Cette assistance ne se substitue pas à l’action du salarié ; elle vise la reconstruction de sa capacité à penser, débattre et agir.

Ce n’est que secondairement, s’il tient cet objectif, que le médecin acquiert une compréhension intime des tensions qui animent le travail. Ses investigations en milieu de travail en sont enrichies et ses interventions dans l’espace ouvert de l’entreprise prennent un tout autre poids. Sa démarche clinique le porte, en effet, au coeur des questions du travail. Elle répond au déplacement de la conflictualité vers des modalités de plus en plus individuelles. Elle saisit, à leur origine, les enjeux de santé. En effet, c’est dans la mesure où les conflits de normes sont vécus dans le corps, beaucoup plus que pensés, qu’ils génèrent des pathologies. Enfin, une problématique purement adaptative, qui inciterait les salariés à renoncer à leurs propres valeurs pour ajuster leur activité aux exigences formelles portées par la direction, conduirait au développement du cynisme. Elle se traduirait non seulement par une augmentation des conflits et des atteintes à la santé, mais aussi par une dégradation globale des performances de l’entreprise. A l’inverse, le soutien à l’élucidation et à la discussion des différentes options ouvertes, en situation, à l’activité constitue un enjeu central pour la créativité et la capacité d’évolution de l’entreprise.

En savoir plus

Le site de Philippe Davezies (http://philippe.davezies.free.fr) rassemble de nombreux textes de l’auteur de cet article. A consulter en particulier, rubrique « Publications » : « Stress, pouvoir d’agir et santé mentale » (2008) et « Repères pour une clinique médicale du travail » (2006).
La revue électronique PISTES (www.pistes.uqam.ca) a publié du même auteur, dans son édition de décembre 2012, « Enjeux, difficultés et modalités de l’expression sur le travail : point de vue de la clinique médicale du travail ».

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Si le travail était simple, on pourrait l’automatiser

Il y a quelques années, Jacques DURRAFOURG, souvent nommé comme l’un des pères fondateurs de l’ergonomie de l’activité. Il donne notamment l’exemple de l’intervention d’un automaticien au sein une fromagerie, et l’introduction d’un robot.

« Le Travail, ce n’est pas technique! »
« Aujourd’hui, on gère les entreprises dans la plus parfaite ignorance du contenu réel du travail. Est-ce un problème technique ? On l’a cru. Le taylorisme définit des procédures, il réduit l’homme à n’être qu’un exécutant. Or, on a constaté que les gens n’appliquent jamais complètement ces procédures ! Le travail, ce n’est absolument pas technique. Il y a toujours un écart, et cet écart est géré : travailler, c’est gérer l’écart. Et c’est dans cette gestion que l’homme se construit, en santé, en humanité, en société. Ou bien qu’il se détruit… Voici une histoire qui illustre la nécessité d’enraciner toute réflexion économique et sociale dans une meilleure connaissance de l’activité de travail. C’est un automaticien qui me l’a racontée. Une fromagerie lui passe commande d’un robot pour retourner les fromages dans la phase d’affinage du produit. Un problème a priori pas compliqué, pensait-il. Or, six mois après l’installation de la machine, le patron de la fromagerie l’appelle : sa clientèle se plaignait d’une dégradation de la qualité. L’automaticien se rend sur place et constate que le robot fait son boulot : il retourne les fromages. Et puis, en visitant l’entreprise, il remarque que les ouvrières qui font le travail manuellement, tâtent, et même sentent les fromages, de sorte qu’elles ne les retournent pas systématiquement. Il mesure que c’est une représentation mécanique du travail des femmes qui a servi à concevoir le robot ; il comprend alors la complexité réelle de leur travail. Autrement dit, là où l’on ne voyait que de la main et du muscle, il y avait du sens tactile, du sens olfactif, du cognitif, qui assurait la qualité. Cette histoire a des côtés dramatiques, l’introduction du robot a entraîné la suppression d’emplois, l’entreprise a perdu des parts de marché…Elle montre qu’on conçoit la technologie, on organise dans l’entreprise avec une vision simpliste du travail. On dit aux gens : on va vous fixer des objectifs, évaluer vos résultats, et entre les deux, vous vous débrouillerez… Résultat, les gens explosent. J’ai rencontré des salariés qui réclament des cadres et des patrons qui connaissent le boulot, car aujourd’hui ils gèrent l’entreprise avec des ratios et des graphiques ! Cela a des conséquences au niveau économique, sur le développement technique, sur le fonctionnement de l’entreprise. »

Lien complet du débat : http://www.humanite.fr/Travail-qu-est-ce-qui-n-est-plus-supportable

Source : L’Humanité du samedi 22/09/07

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Sur les attaques contre les certificats médicaux dans le contexte des atteintes professionnelles à la santé mentale

Philippe Davezies, enseignant-chercheur en médecine et santé au travail. Université Claude Bernard Lyon1, publie régulièrement sur son site personnel des communications.

l’une des dernières est un article dont le nom dit tout : Sur les attaques contre les certificats médicaux dans le contexte des atteintes professionnelles à la santé mentale.

Cet article montre bien la sensibilité du sujet complexité actuelle sur ces questions de travail et de santé, du lien entre travail et santé et santé et travail. Le texte démontre la tension qu’il existe entre médecine et entreprises, comment les situations psychosociales du fait du travail font peur aux entreprises, qui plutôt que d’envisager des actions visant à les prendre en charge, les résoudre et ainsi gagner en performance, cherchent à protéger leur intérêt en attaquant systématiquement les certificats, et par conséquent leurs salariés.

Voici un extrait de l’article pour illustrer cela :

Dans un contexte aussi flou, le fait que des praticiens s’exposent en donnant les arguments sur lesquels ils fondent leur avis témoigne plutôt, de leur part, d’un souci de rigueur professionnelle.[…]
En posant le problème de cette façon, il est possible de développer un argumentaire pour la défense des collègues incriminés. Au contraire l’attitude qui consiste à contourner, comme sans importance, la question de la forme des certificats – et donc à ne pas porter la discussion sur le nœud de contradictions qu’elle constitue – incitera nécessairement la juridiction administrative à sanctionner pour maintenir les exigences générales qui garantissent la valeur probante des certificats.
Mais surtout, cela permet de traiter l’affaire comme un problème de travail : problème de travail pour les médecins, mais aussi exigence de travail sur ses propres normes par le conseil de l’ordre.
[…]
Au contraire, en ne posant pas la question comme un problème de travail, mais en la situant d’emblée dans le registre de l’affrontement social, la montée en généralité tend à transformer la déclaration de pathologie professionnelle en une activité héroïque. C’est un résultat qu’il est absolument nécessaire d’éviter, car nous avons besoin de professionnels, pas de martyrs.