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Le télétravail est-il « durable » ? Les enseignements du confinement

En télétravail, l’équilibre entre vie professionnelle et privée reste délicat. Shutterstock

Caroline Diard, ICN Business School

Pour faire face à l’épidémie de Covid-19, un recours massif au télétravail a été privilégié en France, comme dans de nombreux autres pays. Le premier confinement, en mars 2020, a ainsi plongé un quart de la population active dans cette situation de travail à distance, contraint et à temps plein.

Le second confinement – démarré fin octobre 2020 – a fait du télétravail la règle dès que cette modalité s’avérait compatible avec les missions exercées par les travailleurs. Rappelons qu’en temps « normal », le télétravail ne peut être mis en place que sur la base du volontariat du salarié. Il peut cependant être imposé par l’employeur en cas de circonstances exceptionnelles, comme une menace épidémique.

Les deux confinements ont profondément bouleversé l’organisation des entreprises. Les managers ont été contraints de faire preuve d’agilité, et les collaborateurs ont développé une forme de résilience. On le comprend, ce type de télétravail à temps plein est inédit et s’explique par la situation d’urgence sanitaire.

Dans le cadre du travail à distance, le rapport autonomie/contrôle est bouleversé et les relations sont supposées fondées sur la confiance et la délégation. Les collaborateurs développent de nouvelles compétences, notamment en matière d’utilisation d’outils technologiques et d’auto-organisation.

Il est aujourd’hui légitime de s’interroger sur son évolution : le télétravail peut-il devenir la norme ? S’agit-il d’une modalité d’organisation durable ?

Les promesses du télétravail

Les promesses du télétravail sont nombreuses. Pour les entreprises, il est synonyme de flexibilité en matière d’organisation et d’occupation des locaux ; la perspective de diminuer le nombre de mètres carrés occupés est ainsi souvent mise en avant. La question de la performance est également soulevée, mais difficilement tranchée. Une étude de la direction générale du Trésor sur les effets économiques du télétravail révèle son impact positif serait ainsi lié aux bonnes conditions de sa mise en place – meilleure autonomie, flexibilité, conciliation entre vie privée et vie professionnelle, moins de transports.

Face aux risques induits par le travail hors site (isolement et empiétement du temps familial sur le temps de travail par exemple), Bercy pointe les solutions possibles : rôle des équipes dirigeantes pour mieux concilier vie privée et vie professionnelle, espaces de travail partagés (coworking), développement des modes de garde des enfants.

Des effets sur la productivité et bien au-delà

Les effets sur la productivité sont perçus différemment selon les enquêtes. Le gain moyen de productivé était estimé à 22 % en 2012 par une étude réalisée pour la DGE dans de grandes entreprises françaises, mais pour laquelle la méthodologie n’est pas consultable. À l’inverse, un rapport de ZDnet et Valoir montre que le passage au télétravail suite au coronavirus a eu pour effet une réduction moyenne de 1 % de la productivité. Notons qu’en ce domaine les enseignements de la littérature restent limités comme le souligne l’Insee.

La littérature économique n’est d’autre part pas univoque concernant l’impact du télétravail sur la productivité. Celui-ci dépend de nombreux facteurs : les conditions de sa mise en place (outils, formation des télétravailleurs et de leurs managers) ; l’organisation du travail dans l’entreprise et du type de management (autonomie du salarié, valorisation du résultat plutôt que de la présence, capacité d’adaptation du management) ; les caractéristiques de chaque métier (degré d’interdépendance à d’autres tâches, caractère créatif ou non des tâches, autonomie).

À plus long terme, au-delà de la crise sanitaire, le télétravail a aussi des effets sur les conditions d’appariement sur le marché du travail, l’organisation de l’espace et l’environnement. Leur quantification est rendue difficile par la présence d’effets multiples, et parfois contraires, mais ils ne peuvent être ignorés, car une forte diffusion du télétravail aurait des effets agrégés bien plus profonds, dépassant les seuls aspects d’organisation.

Des millions de trajets en moins

Pour les collaborateurs, la diminution des temps de trajet est souvent mise en avant, tout comme la possibilité de s’organiser en toute autonomie et de consacrer davantage de temps à sa famille.

Rappelons ici que le souci environnemental a été l’une des premières préoccupations dans le développement du télétravail. En 1993, le projet de l’agence Catral sur les « bureaux de voisinage » visait ainsi à limiter les trajets en Île-de-France.

La situation que nous vivons aujourd’hui est différente. Mais si le télétravail n’a pas été mis en place pour des questions de protection de l’environnement, il a eu dans sa forme contrainte et à temps plein un impact non négligeable : soit la limitation de l’utilisation des transports et la baisse de la pollution conséquente avec 3,3 millions de déplacements évités chaque semaine.

Malheureusement, cette limitation des déplacements a eu pour conséquence une relocalisation les activités du quotidien autour du domicile, induisant une augmentation des livraisons de repas et de biens de consommation courante.

Des dérives et des risques

Les études sur le télétravail révèlent tant des effets positifs que négatifs, notamment sur la santé physique et mentale des salariés.

La mise en place du télétravail en mode dégradé contribue à l’augmentation des risques psychosociaux. On constate ainsi une porosité de la frontière vie personnelle et vie professionnelle, un sentiment d’isolement, des formes de stress, des risques de burn-out et, parfois même, le développement de nouvelles formes de harcèlement « connecté ».


À lire aussi : Télétravail : entre le salon et la cuisine, n’oubliez pas de mettre votre smartphone en mode avion


De nombreuses dérives sont apparues dès le premier confinement : temps de travail excessif, empiétement entre vie professionnelle et vie privée, difficultés à déconnecter. Rappelons que le confinement n’exonère pas les employeurs de leur obligation générale de sécurité à l’égard de leurs employés (articles L4121-1 et L4121-2 du code du travail).

Ce que nous apprend le confinement

Plusieurs enquêtes ont été réalisées pendant et après le premier confinement. Elles dressent un constat alarmant.

Citons en premier lieu l’étude de perception CSA pour Malakoff Humanis, réalisée du 15 au 20 avril 2020 : 33 % des télétravailleurs estiment que ce contexte particulier de télétravail a un impact négatif sur leur charge de travail et 30 % sur leur motivation ; 30 % des télétravailleurs confinés estiment que leur santé psychologique s’est dégradée ; 28 % estiment que leur charge mentale a augmenté ; 39 % ont du mal à articuler temps de vie professionnelle et personnelle ; 45 % des télétravailleurs ont du mal à se déconnecter du travail. Enfin 28 % vivent des tensions avec leur entourage familial.

Un sondage OpinionWay – conduit du 31 mars au 8 avril 2020 auprès de 2 005 salariés représentatifs pour le cabinet « Empreinte Humaine » et portant sur l’impact de la crise sanitaire sur la santé psychologique des salariés – montre qu’après seulement 2 à 3 semaines de confinement le bien-être psychologique des travailleurs s’était déjà largement dégradé ; c’est 10 points de moins que l’enquête Eurofound réalisée en 2016. 44 % des collaborateurs se disent anxieux et perçoivent une détresse psychologique. Ceci concerne davantage les femmes (22 % en détresse élevée contre 14 % pour les hommes).

Soulignons que le facteur de risque principal ne serait pas directement le télétravail, mais les conditions dans lesquelles il s’effectue puisque seuls 45 % des sondés ont pu s’isoler et 60 % ont travaillé dans le salon de leur domicile. 79 % des salariés plébiscitent le soutien de leurs collègues et 70 % celui de leur supérieur hiérarchique. Enfin, les managers paraissent particulièrement exposés, 20 % d’entre évoquant une détresse psychologique « élevée ».

Une enquête CGT sur les conditions de travail et d’exercice de la responsabilité professionnelle durant le confinement, datée de début mai 2020, fait ressortir que près de 80 % des employés ne disposent pas de droit à la déconnexion ; 97 % n’ont pas d’équipement de travail ergonomique ; un quart n’ont pas d’endroit où s’isoler ; un tiers, notamment les femmes, doit télétravailler tout en gardant les enfants ; 35 % des télétravailleurs se plaignent d’une anxiété inhabituelle et près de la moitié de douleurs physiques. Enfin, 40 % des managers ont vu leur temps et charge de travail augmenter.

Une enquête réalisée par Harris Interactive, du 4 au 8 novembre 2020 pour le ministère du Travail, de l’Emploi et de l’Insertion, confirme que tous les actifs : >« […] ne peuvent pas télétravailler, mais que les salariés pouvant le faire l’ont fait dans la très grande majorité et, en moyenne, un jour de plus que la semaine précédente. Constat est fait que le télétravail 5 jours sur 5 représente un véritable effort pour les salariés qui, pour certains, souffrent d’isolement. »

Cette enquête révèle aussi que 58 % des salariés qui ont télétravaillé à 100 % préféreraient venir sur leur lieu de travail au moins 1 jour par semaine ; 4 salariés sur 10 qui ont télétravaillé lors de la semaine de l’étude se sentent isolés ; 3 sur 10 déclarent mal vivre cette situation au quotidien.

Quel avenir pour le télétravail ?

Réussir la mise en place du télétravail n’est jamais acquis d’avance : organiser le travail à distance peut provoquer des interrogations, voire des tensions et des conflits.

Le code du travail indique que le télétravail ne doit pas modifier les missions et activités habituelles du salarié, ses objectifs, le nombre d’heures effectuées ainsi que sa charge de travail. Il ne doit pas devenir un unique outil de flexibilité menaçant la santé des salariés.

Qu’il soit régulier ou occasionnel, le télétravail peut être mis en place par accord collectif ou par une charte. Et, en l’absence d’accord collectif ou de charte, par un simple accord entre le salarié et l’employeur. Le contrat de travail n’est pas nécessairement modifié par voie d’avenant. On l’a vu, sauf circonstances exceptionnelles prévues par le code du travail (menace d’épidémie ou cas de force majeure), le télétravail ne peut pas être imposé au salarié.

En écho au sondage effectué par la CGT, les partenaires sociaux ont engagé en sortie de confinement des discussions pour améliorer le cadre existant dans l’Accord national interprofessionnel (ANI) de 2005. Un accord national « pour une mise en œuvre réussie du télétravail » a été ainsi conclu le 26 novembre 2020. Ce texte précise les contours de la relation managériale en télétravail en son article 4 (« accompagnement des collaborateurs et des managers »).

Reprenant l’accord du 28 février 2020 portant diverses orientations pour les cadres, l’ANI appelle à un renouveau des pratiques managériales. Les signataires ont souligné l’importance de la prise en compte du télétravail dans la démarche d’analyse de risques prévue à l’article L 4121-1 du code du travail, et qui fait l’objet d’une transcription dans le document unique d’évaluation des risques.

L’accord indique que le télétravail repose sur un postulat fondamental – la relation de confiance entre un responsable et chaque salarié – et deux aptitudes complémentaires, l’autonomie et la responsabilité nécessaires au télétravail.

Le télétravail n’est pas nouveau – on l’évoque en 1993 dans le rapport interministériel de la mission Breton – et il ne constitue pas l’avenir du travail. Organisé en mode subi, à temps plein et dégradé pour répondre à la crise sanitaire globale de la Covid-19, il a vite induit de multiples problèmes : risques psychosociaux, isolement, porosité des frontières.

Les entreprises comme les salariés s’accordent à penser qu’il doit être mis en place dans une juste mesure, même s’il reste ponctuellement la norme jusqu’à Noël. La CFTC recommande ainsi un maximum de 3 jours par semaine.

Caroline Diard, Professeur associé en management des RH et droit, EDC Paris Business School / Enseignant-chercheur (vacataire), ICN Business School

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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Design thinking : une ressource pour manager les projets et accompagner le changement

Design thinking : un terme galvaudé ?

Apparu aux États-Unis dans les années 80, le Design thinking (ou « la pensée design » en vieux français) est devenu un buzz word  très en vogue en ces temps de mutation de notre société et de transformations digitales et managériales dans les entreprises. Tout le monde fait du design thinking : entreprise, star’up, collectivité, administrations… On lit même que ce serait LA recette miracle pour « créer-de-l’engagement » et « remettre-l’humain-au-centre », au même titre que les méthodes agiles et autre lean management.

Chez cooper’activ, nous pensons qu’au delà de l’effet de mode, le Design thinking est un vecteur de transformation des organisations puissant à condition de ne pas en faire une METHODE miracle, mais plutôt une façon de penser et d’agir qui permet d’agir sur le système de travail, favorise les interactions sociales et permet de passer de l’idée à l’action très rapidement.

Le design thinking développe le croisement de points de vue différents sur une même problématique, la créativité individuelle et collective, l’apprentissage par l’expérience, la confrontation des représentations et du réel, la culture de l’erreur apprenante, la prise de décision rapide. Le processus qu’il généré apporte une réponse efficiente à un environnement est toujours plus complexe, incertain et instable.

Le design thinking n’est pas nouveau, ses origines remontent au XIXe siècle. C’est un héritage du design industriel qu’un designer de talent appelé Tim Brown a remis sur le devant de la scène.

Penser & Faire ensemble, pour mieux lever les résistances et faciliter la construction d’un changement

D’abord, ce n’est pas une méthode…..

Le design thinking est comme son nom l’indique la pensée, l’état d’esprit, des designers et non pas une méthodologie comme on le lit souvent. C’est une culture, une vision, une manière d’appréhender la complexité et l’incertitude en cultivant l’empathie pour ensuite imaginer et développer concrètement des solutions pertinentes aux dysfonctionnements identifiés.

L’ambition, dès l’origine, était de briser l’approche traditionnelle « en silo » et de mixer au plus tôt les différentes compétences, et notamment celle des ingénieurs, du marketing et du management pour concevoir des nouveaux produits ou services.  

Aujourd’hui, en 2020, le modèle historique pyramidal ne fonctionne plus. Nous sommes entrés dans un modèle de réseaux sociaux et d’interactions sociales et sociétales permanentes. Il devient donc désormais vital d’intégrer les sciences humaines et sociales à toutes les étapes de développement d’un produit/service.

Une approche managériale par l’innovation

Le Design thinking est une approche managériale de l’innovation enracinée dans des pratiques issues de la première révolution industrielle et développées depuis avec succès. Particulièrement pertinente dans une époque qui cherche un nouveau modèle de management adapté à la globalisation multipolaire et aux révolutions socio-techniques diffusées en réseau, cette pensée commence à trouver des espaces pour être développée, enseignée et pratiquée.

Le Design thinking invite à modifier en profondeur ses pratiques organisationnelles et à mettre en place un processus de résolution de problématique et d’innovation qui suppose de : ­

  • Diversifier ses équipes, socialement, techniquement, fonctionnellement et culturellement ; ­
  • Adopter un mode projet transversal avant même le lancement, et d’en respecter les temps de phase et le calendrier ; ­
  • Mettre en place un système de veille interne et externe solide;
  • Partager les informations ;
  • Échanger lors d’un cycle de temps forts en équipe (formations, séminaires, journées thématiques, déplacements et Learning expédition…)  ; ­
  • Délivrer le retour d’expérience du projet auprès de tous ses acteurs et ses parties prenantes.

Cet état d’esprit s’incarne dans une démarche avec des valeurs, des convictions, des compétences et des outils.

Nous nous mettons pleinement au service de vos objectifs en intégrant vos enjeux et vos contraintes. Notre accompagnement et nos outils sont toujours conçus sur-mesure.

Une approche interdisciplinaire

Nous travaillons avec un réseau d’experts qui partagent nos valeurs et nos convictions. Ils peuvent être prospectiviste, anthropologue, ethnologue, psychologue, ergonome, expert en développement durable ou en santé au travail, architecte, qualiticien, mathématicien, codeur, data scientiste, ou philosophe. Mais ils peuvent être aussi comédien, plasticien, photographe, chorégraphe, ou musicien. Ce que nous créons, c’est un éco-système à la fois inspirant et productif. 

Ce que nous partageons avec cet éco-système, ce sont des convictions et des engagements qui nous permettent d’avoir un impact fort :

  • le sens prime sur les processus qui priment sur les outils,
  • donner du sens à l’écart entre le travail prescrit et le travail réel (ce qui « normalement » aurait dû arriver) 
  • agir avec humilité et empathie car les personnes sur le terrain, confrontées à la problématique, sont les mieux placées pour questionner un problème et le résoudre
  • donner leur juste place aux experts, qui ont une mission majeure, celle de transmettre leurs savoirs aux autres
  • avant d’aller à la solution, passer du temps à questionner la problématique
  • bien écouter les acteurs de la situation, mais aussi les aider à faire émerger des émotions, des représentations, à mettre en conscience en utilisant souvent des objets intermédiaires, comme le jeu ou l’art.

FAIRE ENSEMBLE, UNE SOLUTION QUI A DU SENS EN UN TEMPS COURT

La promesse de Cooper’activ : aboutir de manière efficace et rapide à l’achèvement d’un produit ou d’un service, en restant centré sur l’ensemble des utilisateurs, qu’ils soient les bénéficiaires de la solutions, ou les salariés en charge de sa mise en oeuvre

L’atout de notre méthode : Activer la solution en vrai, par le prototypage des idées. Chaque idée doit prendre une forme pour être mieux visualisée, être testée et améliorée. Cela implique pour les groupes de quitter les concepts pour aller à l’opérationnel, d’aller à l’essentiel en donnant à voir la solution.

Une image contenant assis, horloge, portable, homme

Description générée automatiquement

10 bonnes raisons de mobiliser le design thinking pour manager les projets et accompagner le changement 

  1. Développer la créativité 
  2. Prendre en charge et résoudre des problématiques réelles
  3. Accélérer l’innovation 
  4. Renforcer l’esprit d’équipe en s’appuyant sur l’intelligence collective, 
  5. Favoriser la transversalité entre les équipes
  6. Développer la culture du FAIRE ensemble
  7. Faire entrer l’agilité dans les « modes de faire » quotidiens de l’entreprise ou de la collectivité,
  8. Développer la culture de l’erreur apprenante, de l’itération, de l’amélioration par l’usage
  9. Installer l’empathie dans les pratiques et dans la relation pour mieux se centrer sur l’utilisateur 
  10. Modifier les relations interpersonnelles entre les acteurs impliqués dans le processus de création. 

Venez tester lors d’un atelier de 30 minutes

– Rendez vous à Preventica LYON – Eurexpo – MARDI 29 SEPT.  15H30-16H00  SALLE AP1 – MERCREDI 30 SEPT.  13H15-13H45   SALLE AP1

https://www.preventica.com
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Designons ensemble le travail de demain

Accompagner la reprise

Nous proposons ce parcours modulable de formation et d’accompagnement en nous aidant de l’état d’esprit des designers : le  design thinking.

Au programme ? Des grilles de lecture de l’expérience et de ses apprentissages de la crise, des clefs pour décrypter les émotions, une méthode de résolution de problèmes, des rencontres avec des collectifs inspirants, des outils pour apprendre à se dire des choses collectivement et des activités concrètes pour embarquer et inscrire le collectif dans une dynamique positive.

Nos 4 étapes du Design

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REPERER

Module 1-1 : COMPRENDRE LA COMPLEXITE DU MONDE ?

⇒ Des clés de lecture pour mieux comprendre le changement qui s’opère, la rapidité des mutations, et leurs effets sur les organisations, sur les relations, sur notre vision de ces changements.

Module 1-2 : CHAQUE CRISE CONTIENT UNE OPPORTUNITE

⇒ des exercices pratiques permettant de faire le point individuellement sur ce que nous avons vécu ces derniers mois, ces dernières années. Apprendre à capitaliser ces expériences et les transformations qu’elles ont provoquées pour chacun de nous.

Module 1-3 : NOTRE VISION DU MONDE EST SINGULIERE

⇒ des ateliers expérientiels permettant de mieux comprendre les processus émotionnels et cognitifs des femmes et des hommes face à ces changements.

Module 1-4 : QUESTIONNER SES PRATIQUES MANAGERIALES (module manager)

⇒ Un bilan personnalisé pour questionner ses pratiques et postures managériales en temps de crise 

Module 1-5 : INVENTORIER SES FORCES

⇒ un bilan individuel pour sonder son vécu et ses apprentissages des derniers mois, prendre conscience des forces développées, identifier ses besoins et mieux se positionner.

INSPIRER

Module 2-1 : E-LEARNING-EXPEDITION

⇒ des temps de rencontres inspirants et d’échange avec des philosophes, sociologues, anthropologues, prospectivistes, biologistes, militants, acteurs d’entreprises qui se sont saisi de cette crise et qui ont engagé une transition de leurs modes de faire.

Module 2-2: POSITIVER ET S’ENERGISER

⇒ Du contenu et des outils pour retrouver de l’énergie et entraîner son cerveau à voir le positif .

Module 2-3 : SE DECALER POUR SE RECENTRER

⇒ un atelier de production artistique (théatre, modelage, chant, expression corporelle, photo, peinture, construction) pour libérer la créativité et apprendre à penser et agir « out of the box».

Module 2-4 : INSPIRER CODEV MANAGER

⇒ Des temps d’échanges fondés sur la méthodologie du co-developpement construite pour la résolution de préoccupations ou des problèmes des participants et pour repartir avec des idées et des solutions.

ACTIVER

Module 3-1 : APPRENDRE A DIRE ET A FAIRE DIRE POUR AGIR (manager)

⇒ Des outils pour apprendre à écouter avec empathie, à observer des usages, à prendre le pouls de chacun et du collectif et pour mettre en place des espaces d’échange (sur l’expérience du travail) avec les équipes pour construire le sens (le bon sens), et passer à l’action en s’engageant.

Module 3-2 : ENRICHIR SA BOITE A OUTILS

⇒ Identifier, choisir et s’entrainer à la mise en pratique de méthodes de résolution de problèmes simples permettant d’engager des actions rapides et opérantes (Creativ problem solving, scamper, brainstorming inversé, 6 chapeaux de bono, etc..).

Module 3-3 : FAIRE UN PROTOTYPE : LE LEGO SERIOUS PLAY

⇒ Atelier de production de prototypes pour tester, à partir de vos situations, comment cette pratique peut faciliter le passage à l’action/ Vivre l’expérience pour mieux la développer.

GRANDIR

Module 4-1 : TESTER SES SOLUTIONS 

⇒ Construire un scénario de test « utilisateurs » et formaliser ses résultats dans un tableau de bord (exemple d’un plan de suivi de la reprise)

Module 4-2 : APPRENDRE DE SES ECARTS ET DE SES ERREURS

⇒ Atelier expérientiel pour tester la fiabilité « humaine » et comprendre comment l’erreur permet de développer une ressource d’innovation et d’apprentissage individuel et collectif.

Module 4-3 : CONSTRUIRE ENSEMBLE POUR AGIR ENSEMBLE (manager)

⇒ De nouveaux rituels managériaux pour inscrire le collectif dans une dynamique de reprise, suivre ce qui se transforme et s’assurer de la maitrise des effets.

Modalités:

Construction d’un parcours en fonction de la demande : contrat avec objectif individuel du participant, conseil du tuteur Cooper’Activ, entretien péda et technique

Distanciel :

  • Synchrone : codev, atelier, table ronde,
  • Asynchrone : des podcast, vidéos, modules en ligne, Jeu klaxoon, supports à télécharger,

Présentiel : ateliers expérientiels, ateliers de production

# FINANCEMENT#

Cooper’activ est Datadocké, ce qui signifie un niveau d’exigence qualité de nos prestation mais aussi que nos programmes sont finançables au titre de la formation professionnelle par votre OPCO

#AIDE DE L’ETAT #

2 dispositifs d’aide de l’état sont disponibles pour vous permettre de vous accompagner dans vos projets. Nous montons avec vous ces dossiers :

Dispositif FNE-FORMATION 

– Jusqu’à 1500€ par salarié
– Pour les entreprises dont certains collaborateurs sont encore en activité partielle.

L’aide au conseil en ressources humaines pour les TPE et PME

– Jusqu’à 15 000€ par entreprisePour les entreprises de moins de 300 salariés (voir la fiche sur le site de la direccte Auvergne Rhone Alpes)

Pour constituer votre dossier, contactez nous

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Vous organisez ou facilitez un Forum Ouvert : nos ressources

Ces dernières semaines, nous avons mis en avant dans différents formats d’atelier, tout ce que le Forum Ouvert permettait d’apporter comme solutions de mobilisation des acteurs et ainsi faciliter la reprise des activités ou le lancement de projets innovants,

Vous avez pu tester comment ce format de travail en intelligence collective pouvait permettre la mise en conscience des émotions, des préoccupations, des problématiques pour ensuite construire des réponses et se mettre en action et ainsi passer rapidement de peurs de frustrations, de craintes à une dynamique collective.

Nous vous invitions si vous avez 30 minutes devant vous à réaliser notre parcours de découverte. Bien entendu, il est gratuit sous licence Creative Commons et vous pouvez le partager avec vos collègues, vos managers, vos proches. Dans cette aventure spatiale, l’exploration vise à vous inspirer, vous transmettre de l’énergie et quelques ressources pour organiser votre propre forum ouvert.

Vous avez la possibilité de télécharger un livre blanc qui permettra de retracer ce que vous aurez vécu dans cette aventure, mais également vous proposer quelques outils pratiques pour faciliter l’organisation de votre prochain forum ouvert.

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Vous avez un projet ? Vous souhaitez être accompagnés sur tout ou partie de l’organisation ou facilitation ? Vous souhaitez vous former ? Laissez moi vous rappeler

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    Les bonnes nouvelles de la reprise

    Construire ensemble

    #accompagnement #reprise #aide_etat

    Est-ce que vous aussi vous trouvez que le monde d’après manque de relief et d’optimisme ! Qu’avez-vous fait de toutes les expériences que vous avez vécues ? Où sont nos passées nos rêves, nos aspirations, nos projets d’un monde différent ?  Qu’est ce qui reste de nos peurs, de nos colères, de nos folies ou de nos passions ?

    A Cooper’activ, nous avons vu émerger en 3 mois de très belles initiatives et nous nous sommes confirmés la nécessité de re-questionner nos rapports à l’erreur et l’incertitude ; de re-construire les relations entre collaborateurs ; de capitaliser nos expériences numériques et d’ancrer nos capacités à « Faire ensemble ».

    Ce que cette période a fait émerger de questionnements et de fulgurances nous a conforté dans notre mission de coeur : faire ensemble, grandir et s’épanouir ensemble

    Ce virus nous aura donc permis de concevoir en un temps record un module d’accompagnement à la reprise, en format Blended (distanciel et présentiel) construit pour s’intégrer facilement à votre reprise d’activité (gestion maitrisée du temps à mobiliser, équilibre temps individuelle et collectif) : un parcours d’accompagnement par le Design Thinking pour se donner de l’énergie, pour prendre soin des collectifs en permettant de capitaliser les expériences de chacun pour nourrir le groupe, reconstruire des « règles de métiers », et expérimenter de nouvelles manières de faire ensemble.

    L’objectif est à la fois de faire émerger les nouvelles compétences du groupe, développer vos nouveaux outils collaboratifs, d’identifier des situations douloureuses pour les prendre en charge au bon moment, mais aussi d’impulser l’énergie nécessaire pour dynamiser les projets en cours et gagner en performance individuelle (mon bien être, la qualité de mon travail) et collective (efficience)

    Nous avons développé une offre modulable et nous avons associés les talents de nos amis de THÉÂTRICITÉ pour vous permettre de mettre en discussion vos expériences dans un format différent propice à l’échange et la construction collective

    DEUX DISPOSITIFS DE L’ETAT POUR FINANCER NOS ACCOMPAGNEMENTS

    Le renforcement du dispositif FNE-Formation 

    • Jusqu’à 1500€ par salarié
    • Pour les entreprises dont certains collaborateurs sont encore en activité partielle.

    L’aide au conseil en ressources humaines pour les TPE et PME

    • Jusqu’à 15 000€ par entreprise
    • Pour les entreprises de moins de 300 salariés

    Télécharger la plaquette de présentation

    Accompagnement à la reprise*

    *Les tarifs restent des tarifs indicatifs et seront précisés en fonction de votre projet, du nombre de personnes concernées, des aides qui pourront être mobilisés, etc.)

    Laissez moi vous rappeler

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    1 semaine pour ….

    Dans notre ADN, cooper’activ nous regardons les expériences et les usages du présent pour construire de nouvelles manières de collaborer, de nouvelles manières de travailler. Dans cette crise inédite, le présent n’a jamais autant tenu ses promesses, voyant éclore partout en France et dans le monde des nouvelles pratiques, de nouvelles expérimentations, individuelles et collectives, tout aussi inédites. Qu’allons-nous faire de toutes ces initiatives, de toutes ces innovations, de toute cette richesse humaine, qui s’est créé. Comment nos règles de métier, nos relations interpersonnelles, nos rapports à la santé vont devoir se réinventer avec et pour nos collectifs de travail

    Est-ce vous imaginez que nos organisations vont reprendre le court de leurs activités comme si rien n’était arrivé ? Que nous a appris cette expérience de confinement sur nos propres fonctionnements, sur nos relations aux autres ? Comment faire vivre nos collectifs de travail dans cette période d’incertitude ? 

    Vous êtes dirigeants, managers, cooper’activ vous propose la semaine du 11 au 14 mai de vous faire découvrir comment capitaliser ces expériences, en vous donnant des clefs de lectures et des outils, en vous donnant la parole, en vous permettant de construire avec d’autres dirigeants et managers des actions simples à mettre en œuvre rapidement, ou encore en vous donnant de l’inspiration pour construire dans votre organisation vos nouvelles manières de travailler ensemble

    du 11 au 14 mai, 4 jours 4 évènements

    Lundi 11 mai : comprendre

    Pourquoi sommes nous fatigués par le télétravail ?

    Comprendre la notion de charge cognitive lorsque nous utilisons des outils numériques : Pourquoi est ce difficile d’introduire des outils dans notre organisation. 1h avec Dalila Derdar

    INSCRIPTION

    Mardi 12 mai : s’inspirer


    Des intentions à l’action par l’intelligence collective. Oser le Forum Ouvert !
    Identifier la puissance des processus d’open innovation, comprendre le fonctionnement, acquérir des outils de facilitation pour créer son propre forum ouvert.
    Saurez-vous franchir ltoutes les étapes de notre jeux sérieux pour télécharger le livre plan et les outils de conception et d’animation (45 min)
    INSCRIPTION

    Mercredi 13 mai : Passer à l’action

    Session découverte – le codeveloppement une réponse par l’action
    Participer à une séance de CODEV à distance pour vous permettre de découvrir la force de la construction simple et entre pairs d’actions visant à re-construire votre communauté, s’appuyer sur la force de l’empathie et le pragmatisme des expériences individuelles.
    1h30 de découverte avec Corinne Dugua
    Attention nombre de places limitées – inscription obligatoire. 
    INSCRIPTION

    Jeudi 14 mai : être apprenant

    Workshop : L’entrepreneur, le philosophe et vous 

    Nous vous proposons un temps d’échanges, sous forme d’un bilan, entre entrepreneurs pour faire le point, s’écouter, s’exprimer, s’inspirer avec la contribution de 2 témoins… et de vous

    • Vincent Giraudeaux (l’entrepreneur), dirigeant d’Yséis (80 pers. – BTP) témoignera de sa préparation de reprise
    • Jean Mathy, (le philosophe d’entreprise) nous permettra de nous interroger sur nos certitudes et nos doutes et de prendre la hauteur nécessaire au redémarrage de nos activités dans cette période d’incertitude.

    INSCRIPTION

    Catégories
    Campus - La Fabrique à compétence L'actualité du Management La fabrique d'actualités

    Accompagnement des transformations organisationnelles avec le Codéveloppement

    Sortir de sa zone de connaissance pour innover dans son management demande beaucoup d’efforts, tant les habitudes sont fortement ancrées dans une routine rassurante. Chacun risque de retourner aux mêmes recettes et de ne plus jouer son rôle de catalyseur de changement au sein de l’organisation.

    A la suite de la phase initiale de prise de conscience ou de formation, pour intégrer de nouvelles compétences et se transformer, il est nécessaire de pouvoir s’interroger sur ses expériences et ses blocages .« Il y a plus dans une idée verbalisée que dans une pensée muette. » Vygotski.  Revisiter sa responsabilité dans ses interactions, parler en toute liberté de ses réussites comme de ses échecs permet de renouveler son adhésion au processus de changement dans lequel on s’est engagé. 

    La contribution du Co-Développement

    Les groupes de Co-Développement réunissent des pairs à intervalles réguliers qui partagent autour de leurs situations de travail réel en présence d’un animateur, facilitateur.

    Le Co-Développement démultiplie la puissance du travail collaboratif en servant d’abord les intérêts individuels pour ensuite apporter au collectif.

    Les participants, confrontés aux difficultés de mettre en œuvre du nouveau, sont engagés dans une démarche commune de changement à ancrer dans la durée.

    Qu’est-ce qu’un groupe de Codéveloppement ?

    Définition « officielle »

    « Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants… »Adrien PAYETTE, Claude CHAMPAGNE, PUQ, 1997

    Le Codéveloppement professionnel réunit un groupe de personnes qui partagent des problématiques professionnelles, vont apprendre ensemble et cultiver une « intelligence collective » grâce à un processus en six étapes structurant la parole, l’écoute et la réflexion et incitant à l’action.

    Le Codéveloppement est une approche de formation mais ne ressemble pas aux formations traditionnelles ! En ce sens elle est innovante : Il n’y a pas d’un côté un formateur porteur et dépositaire d’un savoir, un sachant qui apporte « la théorie et les cas à traiter » « les facteurs-clés de succès, les points-clé » et de l’autre des apprenants.

    Le Codéveloppement est une approche d’apprentissage qui mise sur les interactions entre les participants et l’intelligence collective.

    L’objectif des séances est orienté vers des actions qui seront mis en œuvre et discutées dans des séances suivantes.

    Le processus est guidé par un animateur de notre cabinet, formé au Codéveloppement, respectueux du code de déontologie élaboré par l’AFCODEV.

    Valeur ajoutée des sessions de Co-Développement

    • Débloquer des situations difficiles à la fois individuelles et collectives.
    • Répondre au besoin de pragmatisme et à la charge de travail des participants.
    • Offrir un espace décalé de réflexion, d’innovation et d’apprentissage.
    • Rompre l’isolement des participants en favorisant l’expression et l’écoute dans un petit groupe alliant confidentialité et bienveillance.
    • Développer la transversalité.

    Notre expérience nous a montré que cet espace authentique et exigeant permet de faire émerger :

    • une communauté managériale de pairs, soudés par cette expérience récurrente. Ils construisent un réseau de confiance au sein de leur organisation.
    • un réseau apprenant ; les techniques modélisées dans le groupe sont réutilisées pour dépasser une situation délicate voire innover au sein de leur organisation.
    • Centrés sur la revue et l’étude de situations concrètes apportées par les participants, les groupes de Co-Développement favorisent les apprentissages et contribuent à ancrer les changements dans la durée. L’accent est porté d’une part sur la prise de conscience des modes relationnels de chacun et d’autre part sur les freins ou résistances à l’acquisition de comportements novateurs.

    Un groupe de Codéveloppement, comment ça se passe ?

    Le Groupe de CoDéveloppement professionnel est composé au maximum de six à huit pairs qui ont envie d’apprendre de leurs expériences respectives et ce pour aborder autrement leurs rôles, leur légitimité, leur périmètre d’influence, leurs modes d’action en situation professionnelle. Ils vont se réunir une fois tous les mois, idéalement pendant une année.

    Le Groupe de Codéveloppement professionnel offre un lieu d’examen et de traitement de situations réelles et actuelles rencontrées.

    Les trois rôles nécessaires au fonctionnement d’un groupe de codéveloppement professionnel :

    • Le rôle de « client » porteur d’une préoccupation, d’un problème ou d’un projet qui souhaite être aidé à réfléchir, explorer, trouver des pistes, des regards différents. Le client change à chaque séance.
    • Le rôle de « consultant », de contributeur au service du client dans sa situation ; les consultants apportent leurs expériences, leurs regards, leurs suggestions, leurs pistes d’action, leurs ressentis en fonction de la demande du client.

    Les rôles de client et de consultant changent d’une séance à l’autre.

    • Le rôle « d’animateur » : l’animateur guide le groupe tout au long des 6 étapes du codéveloppement. Formé à l’approche du Codéveloppement, attentif à la fois au processus et au contenu de la séance, il stimule en finesse les interactions au sein du petit groupe. Il est le garant du code de déontologie.

    Le style particulier et la qualité de l’animation ainsi que les interactions au sein du groupe, activent de nouvelles compétences, conduisent à changer certains principes d’action et à élaborer en confiance une approche, une décision ou une possibilité de comportement nouveau.

    Le cadre spatio temporel

    Le groupe de co-developpement se réunit dans une salle neutre équipée de paper board et marqueurs.

    Une consultation dure en moyenne 1h30 à 1h45; durée à laquelle il convient de rajouter :

    • pour la première séance 45 minutes d’explications et de pose de cadre,
    • pour les autres séances 15 minutes de retour sur la consultation précédente.

     Afin de garantir la réussite du processus, chaque participant sera « client » au moins une fois dans une séance, l’idéal étant de passer deux fois dans un cycle d’apprentissage.

    L’inter consultation est défini entre les participants en fonction :

    • de leurs agendas et contraintes,
    • de leurs enjeux dans les situations apportées.
    • 4 à 6 semaines sont des inter-consultations classiques.

    Déroulé type d’une séance

    Cycle de CODEV - 6 étapes -

    Retour sur la séance précédente : le client de la séance précédente fait un retour sur ses expérimentations.

    Choix du nouveau sujet de consultation s’il n’a pas été décidé au préalable.

    Ensuite les échanges du groupe sont structurés par un processus de consultation en six étapes invariables :

    1. Exposé

    Exposition d’une problématique, d’un projet ou d’une préoccupation (les 3 P)

    Le client expose…la situation, les consultants écoutent.

    2. Clarification

    Les consultants posent des questions… le client répond et précise.

    3. Contrat

    Le « client » formule sa demande au groupe et précise le type de consultation souhaitée. Les consultants s’assurent avec le client que le contrat permettra la consultation.

    4. Consultation – exploration

    Les consultants réagissent : ils partagent leurs impressions, questions réflexives, réactions, commentaires, idées, suggestions… Le client écoute sans débattre, fait préciser au besoin, et note les suggestions des consultants.

    5 Synthèse des apprentissages et plan d’action par le « client »

    Le client assimile l’information, indique ce qu’il retient, et conçoit un plan d’action. Pendant ce temps, les consultants font la synthèse de leurs apprentissages du jour

    6 Apprentissage et Régulation

    Le client et les consultants décrivent leurs apprentissages. Ils se régulent et évaluent la session.

    Conclusion

    Aux bénéfices traditionnels du coaching individuel s’ajoutent des « effets de bord » vertueux en termes d’apprentissage, de décloisonnement de l’organisation, voire de prévention des risques psycho-sociaux. Tout cela favorise l’émergence d’une culture de l’initiative et de la responsabilité et une dynamique collective pérenne particulièrement intéressante pour les directions d’entreprises et pour l’ensemble de l’organisation.

    Le Co-Développement :

    • Complète des apprentissages didactiques par un accompagnement sur le « terrain » lors de la confrontation à des expériences réelles.
    • Favorise l’apparition de communautés au-delà même du temps de Co-Développement, en créant l’expérience de la richesse d’un partage avec les ressources présentes.
    • Favorise l’émergence de nouvelles best practices voire, d’innovations, qui vont nourrir le processus de changement.

    A partir de la méthodologie développé par Mrs Champagne et Payette, nous proposons des formations en Inter pour former les futurs facilitateurs  de séance de CODEV et nous les accompagnons dans l’organisation de leur première séance avec leur (vrai) client. Voir notre offre sur le campus

    Bibliographie

    PAYETTE, A. CHAMPAGNE, C (1997),  Le groupe de codéveloppement professionnel. Presses de l’Université du Québec.

    HOFFNER-LESURE, A. DELAUNAY D. (2011), Le codéveloppement professionnel et managérial : L’approche qui rend acteur et développe l’intelligence collective. Editions EMS, collection Pratiques d’Entreprises.

    Prochaine session

    Pour toute demande sur l’ingénierie, l’animation ou la formation interne d’animateurs de groupes de codéveloppement managérial, contactez nous 

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    La fabrique d'actualités

    Les effets du design : ontophanique, callimorphique, socioplastique

    Cet article est repris de https://profjourde.wordpress.com/20…

    Dans son Court traité du design (PUF, 2014), Stéphane Vial met au cœur du design la production d’effets, dont il distingue trois types (pp. 37-40).

    Effet ontophanique

    Il s’agit de la modification de la qualité de l’expérience vécue.

    Cela s’opère par de nouvelles ontophanies, c’est-à-dire par le renouvellement des manières dont l’être (ontos) nous apparaît (phaïnô). Cet effet, dans sa positivité, produit un enchantement de l’existence.

    Effet callimorphique

    Il s’agit de la création de belles formes, qu’elles soient spatiales, volumiques, textiles, graphiques ou interactives.

    L’exigence de beauté et d’harmonie formelle ayant été largement délaissée par l’art moderne, on peut dire que le design « endosse désormais la responsabilité de satisfaire notre besoin fondamental de beauté ».

    « Le beau est passé du côté de la technique industrielle et il a émigré du champ de l’art, désormais affranchi de sa tutelle. » – J.-P. Séris, La Technique (PUF, 1994, p. 267).

    Effet socioplastique

    Ils ‘agit de la réforme sociale par les formes matérielles.

    Le design ambitionne d’agir sur la société en la remodelant par des formes socioplastiques qui proposent de nouvelles manières d’exister ensemble. Les formes du design peuvent être socioplastiques car elles ont une utilité matérielle (à la différence des formes de l’art qui n’ont pas de valeur d’usage).