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Design thinking : une ressource pour manager les projets et accompagner le changement

Design thinking : un terme galvaudé ?

Apparu aux États-Unis dans les années 80, le Design thinking (ou « la pensée design » en vieux français) est devenu un buzz word  très en vogue en ces temps de mutation de notre société et de transformations digitales et managériales dans les entreprises. Tout le monde fait du design thinking : entreprise, star’up, collectivité, administrations… On lit même que ce serait LA recette miracle pour « créer-de-l’engagement » et « remettre-l’humain-au-centre », au même titre que les méthodes agiles et autre lean management.

Chez cooper’activ, nous pensons qu’au delà de l’effet de mode, le Design thinking est un vecteur de transformation des organisations puissant à condition de ne pas en faire une METHODE miracle, mais plutôt une façon de penser et d’agir qui permet d’agir sur le système de travail, favorise les interactions sociales et permet de passer de l’idée à l’action très rapidement.

Le design thinking développe le croisement de points de vue différents sur une même problématique, la créativité individuelle et collective, l’apprentissage par l’expérience, la confrontation des représentations et du réel, la culture de l’erreur apprenante, la prise de décision rapide. Le processus qu’il généré apporte une réponse efficiente à un environnement est toujours plus complexe, incertain et instable.

Le design thinking n’est pas nouveau, ses origines remontent au XIXe siècle. C’est un héritage du design industriel qu’un designer de talent appelé Tim Brown a remis sur le devant de la scène.

Penser & Faire ensemble, pour mieux lever les résistances et faciliter la construction d’un changement

D’abord, ce n’est pas une méthode…..

Le design thinking est comme son nom l’indique la pensée, l’état d’esprit, des designers et non pas une méthodologie comme on le lit souvent. C’est une culture, une vision, une manière d’appréhender la complexité et l’incertitude en cultivant l’empathie pour ensuite imaginer et développer concrètement des solutions pertinentes aux dysfonctionnements identifiés.

L’ambition, dès l’origine, était de briser l’approche traditionnelle « en silo » et de mixer au plus tôt les différentes compétences, et notamment celle des ingénieurs, du marketing et du management pour concevoir des nouveaux produits ou services.  

Aujourd’hui, en 2020, le modèle historique pyramidal ne fonctionne plus. Nous sommes entrés dans un modèle de réseaux sociaux et d’interactions sociales et sociétales permanentes. Il devient donc désormais vital d’intégrer les sciences humaines et sociales à toutes les étapes de développement d’un produit/service.

Une approche managériale par l’innovation

Le Design thinking est une approche managériale de l’innovation enracinée dans des pratiques issues de la première révolution industrielle et développées depuis avec succès. Particulièrement pertinente dans une époque qui cherche un nouveau modèle de management adapté à la globalisation multipolaire et aux révolutions socio-techniques diffusées en réseau, cette pensée commence à trouver des espaces pour être développée, enseignée et pratiquée.

Le Design thinking invite à modifier en profondeur ses pratiques organisationnelles et à mettre en place un processus de résolution de problématique et d’innovation qui suppose de : ­

  • Diversifier ses équipes, socialement, techniquement, fonctionnellement et culturellement ; ­
  • Adopter un mode projet transversal avant même le lancement, et d’en respecter les temps de phase et le calendrier ; ­
  • Mettre en place un système de veille interne et externe solide;
  • Partager les informations ;
  • Échanger lors d’un cycle de temps forts en équipe (formations, séminaires, journées thématiques, déplacements et Learning expédition…)  ; ­
  • Délivrer le retour d’expérience du projet auprès de tous ses acteurs et ses parties prenantes.

Cet état d’esprit s’incarne dans une démarche avec des valeurs, des convictions, des compétences et des outils.

Nous nous mettons pleinement au service de vos objectifs en intégrant vos enjeux et vos contraintes. Notre accompagnement et nos outils sont toujours conçus sur-mesure.

Une approche interdisciplinaire

Nous travaillons avec un réseau d’experts qui partagent nos valeurs et nos convictions. Ils peuvent être prospectiviste, anthropologue, ethnologue, psychologue, ergonome, expert en développement durable ou en santé au travail, architecte, qualiticien, mathématicien, codeur, data scientiste, ou philosophe. Mais ils peuvent être aussi comédien, plasticien, photographe, chorégraphe, ou musicien. Ce que nous créons, c’est un éco-système à la fois inspirant et productif. 

Ce que nous partageons avec cet éco-système, ce sont des convictions et des engagements qui nous permettent d’avoir un impact fort :

  • le sens prime sur les processus qui priment sur les outils,
  • donner du sens à l’écart entre le travail prescrit et le travail réel (ce qui « normalement » aurait dû arriver) 
  • agir avec humilité et empathie car les personnes sur le terrain, confrontées à la problématique, sont les mieux placées pour questionner un problème et le résoudre
  • donner leur juste place aux experts, qui ont une mission majeure, celle de transmettre leurs savoirs aux autres
  • avant d’aller à la solution, passer du temps à questionner la problématique
  • bien écouter les acteurs de la situation, mais aussi les aider à faire émerger des émotions, des représentations, à mettre en conscience en utilisant souvent des objets intermédiaires, comme le jeu ou l’art.

FAIRE ENSEMBLE, UNE SOLUTION QUI A DU SENS EN UN TEMPS COURT

La promesse de Cooper’activ : aboutir de manière efficace et rapide à l’achèvement d’un produit ou d’un service, en restant centré sur l’ensemble des utilisateurs, qu’ils soient les bénéficiaires de la solutions, ou les salariés en charge de sa mise en oeuvre

L’atout de notre méthode : Activer la solution en vrai, par le prototypage des idées. Chaque idée doit prendre une forme pour être mieux visualisée, être testée et améliorée. Cela implique pour les groupes de quitter les concepts pour aller à l’opérationnel, d’aller à l’essentiel en donnant à voir la solution.

Une image contenant assis, horloge, portable, homme

Description générée automatiquement

10 bonnes raisons de mobiliser le design thinking pour manager les projets et accompagner le changement 

  1. Développer la créativité 
  2. Prendre en charge et résoudre des problématiques réelles
  3. Accélérer l’innovation 
  4. Renforcer l’esprit d’équipe en s’appuyant sur l’intelligence collective, 
  5. Favoriser la transversalité entre les équipes
  6. Développer la culture du FAIRE ensemble
  7. Faire entrer l’agilité dans les « modes de faire » quotidiens de l’entreprise ou de la collectivité,
  8. Développer la culture de l’erreur apprenante, de l’itération, de l’amélioration par l’usage
  9. Installer l’empathie dans les pratiques et dans la relation pour mieux se centrer sur l’utilisateur 
  10. Modifier les relations interpersonnelles entre les acteurs impliqués dans le processus de création. 

Venez tester lors d’un atelier de 30 minutes

– Rendez vous à Preventica LYON – Eurexpo – MARDI 29 SEPT.  15H30-16H00  SALLE AP1 – MERCREDI 30 SEPT.  13H15-13H45   SALLE AP1

https://www.preventica.com
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Campus - La Fabrique à compétence L'actualité du Management La fabrique d'actualités

Accompagnement des transformations organisationnelles avec le Codéveloppement

Sortir de sa zone de connaissance pour innover dans son management demande beaucoup d’efforts, tant les habitudes sont fortement ancrées dans une routine rassurante. Chacun risque de retourner aux mêmes recettes et de ne plus jouer son rôle de catalyseur de changement au sein de l’organisation.

A la suite de la phase initiale de prise de conscience ou de formation, pour intégrer de nouvelles compétences et se transformer, il est nécessaire de pouvoir s’interroger sur ses expériences et ses blocages .« Il y a plus dans une idée verbalisée que dans une pensée muette. » Vygotski.  Revisiter sa responsabilité dans ses interactions, parler en toute liberté de ses réussites comme de ses échecs permet de renouveler son adhésion au processus de changement dans lequel on s’est engagé. 

La contribution du Co-Développement

Les groupes de Co-Développement réunissent des pairs à intervalles réguliers qui partagent autour de leurs situations de travail réel en présence d’un animateur, facilitateur.

Le Co-Développement démultiplie la puissance du travail collaboratif en servant d’abord les intérêts individuels pour ensuite apporter au collectif.

Les participants, confrontés aux difficultés de mettre en œuvre du nouveau, sont engagés dans une démarche commune de changement à ancrer dans la durée.

Qu’est-ce qu’un groupe de Codéveloppement ?

Définition « officielle »

« Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants… »Adrien PAYETTE, Claude CHAMPAGNE, PUQ, 1997

Le Codéveloppement professionnel réunit un groupe de personnes qui partagent des problématiques professionnelles, vont apprendre ensemble et cultiver une « intelligence collective » grâce à un processus en six étapes structurant la parole, l’écoute et la réflexion et incitant à l’action.

Le Codéveloppement est une approche de formation mais ne ressemble pas aux formations traditionnelles ! En ce sens elle est innovante : Il n’y a pas d’un côté un formateur porteur et dépositaire d’un savoir, un sachant qui apporte « la théorie et les cas à traiter » « les facteurs-clés de succès, les points-clé » et de l’autre des apprenants.

Le Codéveloppement est une approche d’apprentissage qui mise sur les interactions entre les participants et l’intelligence collective.

L’objectif des séances est orienté vers des actions qui seront mis en œuvre et discutées dans des séances suivantes.

Le processus est guidé par un animateur de notre cabinet, formé au Codéveloppement, respectueux du code de déontologie élaboré par l’AFCODEV.

Valeur ajoutée des sessions de Co-Développement

  • Débloquer des situations difficiles à la fois individuelles et collectives.
  • Répondre au besoin de pragmatisme et à la charge de travail des participants.
  • Offrir un espace décalé de réflexion, d’innovation et d’apprentissage.
  • Rompre l’isolement des participants en favorisant l’expression et l’écoute dans un petit groupe alliant confidentialité et bienveillance.
  • Développer la transversalité.

Notre expérience nous a montré que cet espace authentique et exigeant permet de faire émerger :

  • une communauté managériale de pairs, soudés par cette expérience récurrente. Ils construisent un réseau de confiance au sein de leur organisation.
  • un réseau apprenant ; les techniques modélisées dans le groupe sont réutilisées pour dépasser une situation délicate voire innover au sein de leur organisation.
  • Centrés sur la revue et l’étude de situations concrètes apportées par les participants, les groupes de Co-Développement favorisent les apprentissages et contribuent à ancrer les changements dans la durée. L’accent est porté d’une part sur la prise de conscience des modes relationnels de chacun et d’autre part sur les freins ou résistances à l’acquisition de comportements novateurs.

Un groupe de Codéveloppement, comment ça se passe ?

Le Groupe de CoDéveloppement professionnel est composé au maximum de six à huit pairs qui ont envie d’apprendre de leurs expériences respectives et ce pour aborder autrement leurs rôles, leur légitimité, leur périmètre d’influence, leurs modes d’action en situation professionnelle. Ils vont se réunir une fois tous les mois, idéalement pendant une année.

Le Groupe de Codéveloppement professionnel offre un lieu d’examen et de traitement de situations réelles et actuelles rencontrées.

Les trois rôles nécessaires au fonctionnement d’un groupe de codéveloppement professionnel :

  • Le rôle de « client » porteur d’une préoccupation, d’un problème ou d’un projet qui souhaite être aidé à réfléchir, explorer, trouver des pistes, des regards différents. Le client change à chaque séance.
  • Le rôle de « consultant », de contributeur au service du client dans sa situation ; les consultants apportent leurs expériences, leurs regards, leurs suggestions, leurs pistes d’action, leurs ressentis en fonction de la demande du client.

Les rôles de client et de consultant changent d’une séance à l’autre.

  • Le rôle « d’animateur » : l’animateur guide le groupe tout au long des 6 étapes du codéveloppement. Formé à l’approche du Codéveloppement, attentif à la fois au processus et au contenu de la séance, il stimule en finesse les interactions au sein du petit groupe. Il est le garant du code de déontologie.

Le style particulier et la qualité de l’animation ainsi que les interactions au sein du groupe, activent de nouvelles compétences, conduisent à changer certains principes d’action et à élaborer en confiance une approche, une décision ou une possibilité de comportement nouveau.

Le cadre spatio temporel

Le groupe de co-developpement se réunit dans une salle neutre équipée de paper board et marqueurs.

Une consultation dure en moyenne 1h30 à 1h45; durée à laquelle il convient de rajouter :

  • pour la première séance 45 minutes d’explications et de pose de cadre,
  • pour les autres séances 15 minutes de retour sur la consultation précédente.

 Afin de garantir la réussite du processus, chaque participant sera « client » au moins une fois dans une séance, l’idéal étant de passer deux fois dans un cycle d’apprentissage.

L’inter consultation est défini entre les participants en fonction :

  • de leurs agendas et contraintes,
  • de leurs enjeux dans les situations apportées.
  • 4 à 6 semaines sont des inter-consultations classiques.

Déroulé type d’une séance

Cycle de CODEV - 6 étapes -

Retour sur la séance précédente : le client de la séance précédente fait un retour sur ses expérimentations.

Choix du nouveau sujet de consultation s’il n’a pas été décidé au préalable.

Ensuite les échanges du groupe sont structurés par un processus de consultation en six étapes invariables :

1. Exposé

Exposition d’une problématique, d’un projet ou d’une préoccupation (les 3 P)

Le client expose…la situation, les consultants écoutent.

2. Clarification

Les consultants posent des questions… le client répond et précise.

3. Contrat

Le « client » formule sa demande au groupe et précise le type de consultation souhaitée. Les consultants s’assurent avec le client que le contrat permettra la consultation.

4. Consultation – exploration

Les consultants réagissent : ils partagent leurs impressions, questions réflexives, réactions, commentaires, idées, suggestions… Le client écoute sans débattre, fait préciser au besoin, et note les suggestions des consultants.

5 Synthèse des apprentissages et plan d’action par le « client »

Le client assimile l’information, indique ce qu’il retient, et conçoit un plan d’action. Pendant ce temps, les consultants font la synthèse de leurs apprentissages du jour

6 Apprentissage et Régulation

Le client et les consultants décrivent leurs apprentissages. Ils se régulent et évaluent la session.

Conclusion

Aux bénéfices traditionnels du coaching individuel s’ajoutent des « effets de bord » vertueux en termes d’apprentissage, de décloisonnement de l’organisation, voire de prévention des risques psycho-sociaux. Tout cela favorise l’émergence d’une culture de l’initiative et de la responsabilité et une dynamique collective pérenne particulièrement intéressante pour les directions d’entreprises et pour l’ensemble de l’organisation.

Le Co-Développement :

  • Complète des apprentissages didactiques par un accompagnement sur le « terrain » lors de la confrontation à des expériences réelles.
  • Favorise l’apparition de communautés au-delà même du temps de Co-Développement, en créant l’expérience de la richesse d’un partage avec les ressources présentes.
  • Favorise l’émergence de nouvelles best practices voire, d’innovations, qui vont nourrir le processus de changement.

A partir de la méthodologie développé par Mrs Champagne et Payette, nous proposons des formations en Inter pour former les futurs facilitateurs  de séance de CODEV et nous les accompagnons dans l’organisation de leur première séance avec leur (vrai) client. Voir notre offre sur le campus

Bibliographie

PAYETTE, A. CHAMPAGNE, C (1997),  Le groupe de codéveloppement professionnel. Presses de l’Université du Québec.

HOFFNER-LESURE, A. DELAUNAY D. (2011), Le codéveloppement professionnel et managérial : L’approche qui rend acteur et développe l’intelligence collective. Editions EMS, collection Pratiques d’Entreprises.

Prochaine session

Pour toute demande sur l’ingénierie, l’animation ou la formation interne d’animateurs de groupes de codéveloppement managérial, contactez nous 

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