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La fabrique d'actualités

Designons ensemble le travail de demain

Accompagner la reprise

Nous proposons ce parcours modulable de formation et d’accompagnement en nous aidant de l’état d’esprit des designers : le  design thinking.

Au programme ? Des grilles de lecture de l’expérience et de ses apprentissages de la crise, des clefs pour décrypter les émotions, une méthode de résolution de problèmes, des rencontres avec des collectifs inspirants, des outils pour apprendre à se dire des choses collectivement et des activités concrètes pour embarquer et inscrire le collectif dans une dynamique positive.

Nos 4 étapes du Design

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REPERER

Module 1-1 : COMPRENDRE LA COMPLEXITE DU MONDE ?

⇒ Des clés de lecture pour mieux comprendre le changement qui s’opère, la rapidité des mutations, et leurs effets sur les organisations, sur les relations, sur notre vision de ces changements.

Module 1-2 : CHAQUE CRISE CONTIENT UNE OPPORTUNITE

⇒ des exercices pratiques permettant de faire le point individuellement sur ce que nous avons vécu ces derniers mois, ces dernières années. Apprendre à capitaliser ces expériences et les transformations qu’elles ont provoquées pour chacun de nous.

Module 1-3 : NOTRE VISION DU MONDE EST SINGULIERE

⇒ des ateliers expérientiels permettant de mieux comprendre les processus émotionnels et cognitifs des femmes et des hommes face à ces changements.

Module 1-4 : QUESTIONNER SES PRATIQUES MANAGERIALES (module manager)

⇒ Un bilan personnalisé pour questionner ses pratiques et postures managériales en temps de crise 

Module 1-5 : INVENTORIER SES FORCES

⇒ un bilan individuel pour sonder son vécu et ses apprentissages des derniers mois, prendre conscience des forces développées, identifier ses besoins et mieux se positionner.

INSPIRER

Module 2-1 : E-LEARNING-EXPEDITION

⇒ des temps de rencontres inspirants et d’échange avec des philosophes, sociologues, anthropologues, prospectivistes, biologistes, militants, acteurs d’entreprises qui se sont saisi de cette crise et qui ont engagé une transition de leurs modes de faire.

Module 2-2: POSITIVER ET S’ENERGISER

⇒ Du contenu et des outils pour retrouver de l’énergie et entraîner son cerveau à voir le positif .

Module 2-3 : SE DECALER POUR SE RECENTRER

⇒ un atelier de production artistique (théatre, modelage, chant, expression corporelle, photo, peinture, construction) pour libérer la créativité et apprendre à penser et agir « out of the box».

Module 2-4 : INSPIRER CODEV MANAGER

⇒ Des temps d’échanges fondés sur la méthodologie du co-developpement construite pour la résolution de préoccupations ou des problèmes des participants et pour repartir avec des idées et des solutions.

ACTIVER

Module 3-1 : APPRENDRE A DIRE ET A FAIRE DIRE POUR AGIR (manager)

⇒ Des outils pour apprendre à écouter avec empathie, à observer des usages, à prendre le pouls de chacun et du collectif et pour mettre en place des espaces d’échange (sur l’expérience du travail) avec les équipes pour construire le sens (le bon sens), et passer à l’action en s’engageant.

Module 3-2 : ENRICHIR SA BOITE A OUTILS

⇒ Identifier, choisir et s’entrainer à la mise en pratique de méthodes de résolution de problèmes simples permettant d’engager des actions rapides et opérantes (Creativ problem solving, scamper, brainstorming inversé, 6 chapeaux de bono, etc..).

Module 3-3 : FAIRE UN PROTOTYPE : LE LEGO SERIOUS PLAY

⇒ Atelier de production de prototypes pour tester, à partir de vos situations, comment cette pratique peut faciliter le passage à l’action/ Vivre l’expérience pour mieux la développer.

GRANDIR

Module 4-1 : TESTER SES SOLUTIONS 

⇒ Construire un scénario de test « utilisateurs » et formaliser ses résultats dans un tableau de bord (exemple d’un plan de suivi de la reprise)

Module 4-2 : APPRENDRE DE SES ECARTS ET DE SES ERREURS

⇒ Atelier expérientiel pour tester la fiabilité « humaine » et comprendre comment l’erreur permet de développer une ressource d’innovation et d’apprentissage individuel et collectif.

Module 4-3 : CONSTRUIRE ENSEMBLE POUR AGIR ENSEMBLE (manager)

⇒ De nouveaux rituels managériaux pour inscrire le collectif dans une dynamique de reprise, suivre ce qui se transforme et s’assurer de la maitrise des effets.

Modalités:

Construction d’un parcours en fonction de la demande : contrat avec objectif individuel du participant, conseil du tuteur Cooper’Activ, entretien péda et technique

Distanciel :

  • Synchrone : codev, atelier, table ronde,
  • Asynchrone : des podcast, vidéos, modules en ligne, Jeu klaxoon, supports à télécharger,

Présentiel : ateliers expérientiels, ateliers de production

# FINANCEMENT#

Cooper’activ est Datadocké, ce qui signifie un niveau d’exigence qualité de nos prestation mais aussi que nos programmes sont finançables au titre de la formation professionnelle par votre OPCO

#AIDE DE L’ETAT #

2 dispositifs d’aide de l’état sont disponibles pour vous permettre de vous accompagner dans vos projets. Nous montons avec vous ces dossiers :

Dispositif FNE-FORMATION 

– Jusqu’à 1500€ par salarié
– Pour les entreprises dont certains collaborateurs sont encore en activité partielle.

L’aide au conseil en ressources humaines pour les TPE et PME

– Jusqu’à 15 000€ par entreprisePour les entreprises de moins de 300 salariés (voir la fiche sur le site de la direccte Auvergne Rhone Alpes)

Pour constituer votre dossier, contactez nous

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Accompagnement des transformations organisationnelles avec le Codéveloppement

Sortir de sa zone de connaissance pour innover dans son management demande beaucoup d’efforts, tant les habitudes sont fortement ancrées dans une routine rassurante. Chacun risque de retourner aux mêmes recettes et de ne plus jouer son rôle de catalyseur de changement au sein de l’organisation.

A la suite de la phase initiale de prise de conscience ou de formation, pour intégrer de nouvelles compétences et se transformer, il est nécessaire de pouvoir s’interroger sur ses expériences et ses blocages .« Il y a plus dans une idée verbalisée que dans une pensée muette. » Vygotski.  Revisiter sa responsabilité dans ses interactions, parler en toute liberté de ses réussites comme de ses échecs permet de renouveler son adhésion au processus de changement dans lequel on s’est engagé. 

La contribution du Co-Développement

Les groupes de Co-Développement réunissent des pairs à intervalles réguliers qui partagent autour de leurs situations de travail réel en présence d’un animateur, facilitateur.

Le Co-Développement démultiplie la puissance du travail collaboratif en servant d’abord les intérêts individuels pour ensuite apporter au collectif.

Les participants, confrontés aux difficultés de mettre en œuvre du nouveau, sont engagés dans une démarche commune de changement à ancrer dans la durée.

Qu’est-ce qu’un groupe de Codéveloppement ?

Définition « officielle »

« Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants… »Adrien PAYETTE, Claude CHAMPAGNE, PUQ, 1997

Le Codéveloppement professionnel réunit un groupe de personnes qui partagent des problématiques professionnelles, vont apprendre ensemble et cultiver une « intelligence collective » grâce à un processus en six étapes structurant la parole, l’écoute et la réflexion et incitant à l’action.

Le Codéveloppement est une approche de formation mais ne ressemble pas aux formations traditionnelles ! En ce sens elle est innovante : Il n’y a pas d’un côté un formateur porteur et dépositaire d’un savoir, un sachant qui apporte « la théorie et les cas à traiter » « les facteurs-clés de succès, les points-clé » et de l’autre des apprenants.

Le Codéveloppement est une approche d’apprentissage qui mise sur les interactions entre les participants et l’intelligence collective.

L’objectif des séances est orienté vers des actions qui seront mis en œuvre et discutées dans des séances suivantes.

Le processus est guidé par un animateur de notre cabinet, formé au Codéveloppement, respectueux du code de déontologie élaboré par l’AFCODEV.

Valeur ajoutée des sessions de Co-Développement

  • Débloquer des situations difficiles à la fois individuelles et collectives.
  • Répondre au besoin de pragmatisme et à la charge de travail des participants.
  • Offrir un espace décalé de réflexion, d’innovation et d’apprentissage.
  • Rompre l’isolement des participants en favorisant l’expression et l’écoute dans un petit groupe alliant confidentialité et bienveillance.
  • Développer la transversalité.

Notre expérience nous a montré que cet espace authentique et exigeant permet de faire émerger :

  • une communauté managériale de pairs, soudés par cette expérience récurrente. Ils construisent un réseau de confiance au sein de leur organisation.
  • un réseau apprenant ; les techniques modélisées dans le groupe sont réutilisées pour dépasser une situation délicate voire innover au sein de leur organisation.
  • Centrés sur la revue et l’étude de situations concrètes apportées par les participants, les groupes de Co-Développement favorisent les apprentissages et contribuent à ancrer les changements dans la durée. L’accent est porté d’une part sur la prise de conscience des modes relationnels de chacun et d’autre part sur les freins ou résistances à l’acquisition de comportements novateurs.

Un groupe de Codéveloppement, comment ça se passe ?

Le Groupe de CoDéveloppement professionnel est composé au maximum de six à huit pairs qui ont envie d’apprendre de leurs expériences respectives et ce pour aborder autrement leurs rôles, leur légitimité, leur périmètre d’influence, leurs modes d’action en situation professionnelle. Ils vont se réunir une fois tous les mois, idéalement pendant une année.

Le Groupe de Codéveloppement professionnel offre un lieu d’examen et de traitement de situations réelles et actuelles rencontrées.

Les trois rôles nécessaires au fonctionnement d’un groupe de codéveloppement professionnel :

  • Le rôle de « client » porteur d’une préoccupation, d’un problème ou d’un projet qui souhaite être aidé à réfléchir, explorer, trouver des pistes, des regards différents. Le client change à chaque séance.
  • Le rôle de « consultant », de contributeur au service du client dans sa situation ; les consultants apportent leurs expériences, leurs regards, leurs suggestions, leurs pistes d’action, leurs ressentis en fonction de la demande du client.

Les rôles de client et de consultant changent d’une séance à l’autre.

  • Le rôle « d’animateur » : l’animateur guide le groupe tout au long des 6 étapes du codéveloppement. Formé à l’approche du Codéveloppement, attentif à la fois au processus et au contenu de la séance, il stimule en finesse les interactions au sein du petit groupe. Il est le garant du code de déontologie.

Le style particulier et la qualité de l’animation ainsi que les interactions au sein du groupe, activent de nouvelles compétences, conduisent à changer certains principes d’action et à élaborer en confiance une approche, une décision ou une possibilité de comportement nouveau.

Le cadre spatio temporel

Le groupe de co-developpement se réunit dans une salle neutre équipée de paper board et marqueurs.

Une consultation dure en moyenne 1h30 à 1h45; durée à laquelle il convient de rajouter :

  • pour la première séance 45 minutes d’explications et de pose de cadre,
  • pour les autres séances 15 minutes de retour sur la consultation précédente.

 Afin de garantir la réussite du processus, chaque participant sera « client » au moins une fois dans une séance, l’idéal étant de passer deux fois dans un cycle d’apprentissage.

L’inter consultation est défini entre les participants en fonction :

  • de leurs agendas et contraintes,
  • de leurs enjeux dans les situations apportées.
  • 4 à 6 semaines sont des inter-consultations classiques.

Déroulé type d’une séance

Cycle de CODEV - 6 étapes -

Retour sur la séance précédente : le client de la séance précédente fait un retour sur ses expérimentations.

Choix du nouveau sujet de consultation s’il n’a pas été décidé au préalable.

Ensuite les échanges du groupe sont structurés par un processus de consultation en six étapes invariables :

1. Exposé

Exposition d’une problématique, d’un projet ou d’une préoccupation (les 3 P)

Le client expose…la situation, les consultants écoutent.

2. Clarification

Les consultants posent des questions… le client répond et précise.

3. Contrat

Le « client » formule sa demande au groupe et précise le type de consultation souhaitée. Les consultants s’assurent avec le client que le contrat permettra la consultation.

4. Consultation – exploration

Les consultants réagissent : ils partagent leurs impressions, questions réflexives, réactions, commentaires, idées, suggestions… Le client écoute sans débattre, fait préciser au besoin, et note les suggestions des consultants.

5 Synthèse des apprentissages et plan d’action par le « client »

Le client assimile l’information, indique ce qu’il retient, et conçoit un plan d’action. Pendant ce temps, les consultants font la synthèse de leurs apprentissages du jour

6 Apprentissage et Régulation

Le client et les consultants décrivent leurs apprentissages. Ils se régulent et évaluent la session.

Conclusion

Aux bénéfices traditionnels du coaching individuel s’ajoutent des « effets de bord » vertueux en termes d’apprentissage, de décloisonnement de l’organisation, voire de prévention des risques psycho-sociaux. Tout cela favorise l’émergence d’une culture de l’initiative et de la responsabilité et une dynamique collective pérenne particulièrement intéressante pour les directions d’entreprises et pour l’ensemble de l’organisation.

Le Co-Développement :

  • Complète des apprentissages didactiques par un accompagnement sur le « terrain » lors de la confrontation à des expériences réelles.
  • Favorise l’apparition de communautés au-delà même du temps de Co-Développement, en créant l’expérience de la richesse d’un partage avec les ressources présentes.
  • Favorise l’émergence de nouvelles best practices voire, d’innovations, qui vont nourrir le processus de changement.

A partir de la méthodologie développé par Mrs Champagne et Payette, nous proposons des formations en Inter pour former les futurs facilitateurs  de séance de CODEV et nous les accompagnons dans l’organisation de leur première séance avec leur (vrai) client. Voir notre offre sur le campus

Bibliographie

PAYETTE, A. CHAMPAGNE, C (1997),  Le groupe de codéveloppement professionnel. Presses de l’Université du Québec.

HOFFNER-LESURE, A. DELAUNAY D. (2011), Le codéveloppement professionnel et managérial : L’approche qui rend acteur et développe l’intelligence collective. Editions EMS, collection Pratiques d’Entreprises.

Prochaine session

Pour toute demande sur l’ingénierie, l’animation ou la formation interne d’animateurs de groupes de codéveloppement managérial, contactez nous 

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Etes vous prêts à vous agiter les méninges et à vous stimuler ? Essayez nos learning expédition

Soyons réaliste, demandons l’impossible… Et si ce slogan reprenait toute sa place dans notre quotidien ordinaire; Et si on donnait vie aux utopies, mieux encore si on vivait l’impossible. C’est dans quoi certaines entreprises, organisation sont  engagées; Sans vouloir en faire de s modèles, ils sont des sources d’inspiration incroyable pour nous aider à penser et construire le travail de demain.

Il paraît qu’il y a des entreprises qui  ont érigé la  « confiance» et la satisfaction client en valeur absolue, qui encouragent leurs salariés à se diriger eux-mêmes, qui vont même jusqu’à supprimer les postes de manager !

Il parait que certaines boites industrielles, ont pour convictions que l’homme est bon et que tout fonctionne à partir de l’amour. ces entreprises sont devenues hyper performantes en moins de 5 ans.

Il paraît qu’il y a des boîtes dont l’objectif premier est le bonheur de leurs salariés !

Il paraît même qu’il y a des boîtes dans lesquelles on ne travaille pas, on s’amuse !

Et puis il y a toutes ces boîtes qui fourmillent d’idées et de projets pour être plus agiles, plus collaboratives, plus humaines.

Un vent frais semble souffler dans les entreprises, un courant d’air rafraîchissant qui répand un parfum d’utopie enivrant.

Dans notre équipe, nous avons envie de suivre ce courant et de découvrir ces entreprises innovantes qui ne sont pas toutes des startups bien au contraire, de rencontrer ceux qui portent en eux des rêves d’homme et de travail rénovés. Ceux qui portent des visions d’avenir et de le partager cela avec nos clients.

Comme lors d’un voyage on pourrait flâner, s’imprégner d’une ambiance, pousser de temps en temps une porte et entrevoir un nouveau possible, puis construire l’album de ce voyage, et enfin la feuille de route pour y revenir …

C’est un nouveau défi pour 2017 que nous nous lançons. Nous vous promettons une expérience humaine,stimulante, un dépaysement professionnel, un décentrage de votre regard, une sortie contrôlée de vos cadres de référence,

Etes vous prêts à vous agiter les méninges à vous stimuler et vous emparer d’une formidable envie d’innover et l’envie d’agir  ?

Les lieux pour vivre des expériences

  • lire notre article sur nos lieux pour vivre des expériences, découvrir quelques uns de nos endroits préférés pour se stimuler, se remuer les méninges, se donner des envies de créer, de coconstruire et d’agir pour construire le travail de demain

Les objectifs

Programme

Prix

Selon les lieux, les durées,  la logistique à mobiliser pour le nombre de partipants, nous comptons des prix de journée entre 350 euros à 600 euros (Maroc, Italie, Espagne) par participant. Ces formations d’un autre genre peuvent être financées par vos OPCA. Contactez nous, on s’occupe de toutes les démarches nécessaires  !

Alors séduit ? prêt à innover ?

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Travailler ensemble dans un forum ouvert : bienvenue aux expériences et à la créativité !

Nous avons expérimenter le travail dans un forum ouvert. Le thème du travail concernait les évolutions du travail et des pratiques du travail, intégrant largement les question de QVT, de performance, de discussion, de travail réel et de de régulation, de management voire même d’entreprise libérée, L’objectif de cette séquence de travail sur une journée était pour les 150 participants de Se rencontrer, faire connaissance et accélérer de nouvelles alliances entre les
acteurs du projet, mais également de faire émerger des idées pour nourrir le projet.

Le principe du forum ouvert

Chacun y est invité à développer les idées, les envies, les questionnements qu’il porte, autour du thème posé à la réflexion de tous. Tous les sujets qui tiennent à cœur des participants peuvent être abordés et chacun a l’occasion de les partager avec d’autres dans un cadre convivial et constructif.

La méthode du forum ouvert permet à chaque participant de prendre la parole au sein de petits groupes et de travailler sur les thèmes qui l’intéresse.

La méthode est assez déconcertante pour les participant. En effet, ils ont ont pour seule information en arrivant au forum ouvert trois éléments.

  • le thème défini,
  • un groupe de participants motivés par la thématique,
  • un espace défini et un temps.

Le forum se décompose en 4 phases distinctes

 1. Phase d’émergence : séance plénière et place du marché

  • Tous les participants se regroupent en session plénière (réunis en grand cercle). Au cours de cette première session, ce sont les participants qui vont définir eux-mêmes l’ordre du jour autour du thème défini par les organisateurs, en effet il n’y a pas d’ordre du jour pré-établi
  • Les participants énoncent et affichent au mur, la place des marchés, les questions qu’ils souhaitent traiter au cours du forum ouvert ou qui leur semblent importantes. Chaque question soulevée par les participants est soumise à discussion.
  • Chaque participant qui souhaite inscrire un sujet sur la place des marchés se rend au milieu du cercle où sont disposés papier et stylos, il formule sa proposition de sujet en quelques mots et l’explique ensuite à tout le groupe pour enfin aller l’afficher au mur.

2.Choix de sujets

Les participants se rendent à la place du marché pour choisir librement les ateliers auxquels ils souhaitent participer : répartition en groupes de travail, définition des timings…

3.Sessions en ateliers de travail

Plusieurs sessions d’ateliers de travail se déroulent autour des sujets qui ont été définis en amont par les participants. Des groupes  se forment. Lorsqu’ils se retrouvent en petits groupes, les participants ont la possibilité de désigner parmi eux un animateur et un secrétaire.

Le plus souvent, l’animateur est la personne qui a inscrit le sujet traité à l’ordre du jour mais toutes les possibilités sont ouvertes. Il a pour rôle l’animation des échanges.

Le secrétaire quant à lui a pour rôle la prise de notes des échanges et il sera en charge de les retranscrire sous forme de compte-rendu dans la salle des nouvelles.

Les participants débattent sur le thème qui les intéresse puis, une fois les échanges épuisés, de nouveaux groupes sont formés à leur initiative.

4. Salle des nouvelles et restitution des comptes-rendus en session plénière

Pour les ateliers de discussion, la clé du forum ouvert repose sur quatre principes et une loi

La loi

  • La loi de la mobilité ou « loi des deux pieds » : si, pendant la réunion, des personnes estiment qu’elles n’apprennent rien ou n’apportent rien aux échanges, elles sont libres de faire usage de leurs pieds pour se rendre dans un endroit plus productif ou plus intéressant à leurs yeux.

les principes

  • « Les personnes présentes sont les bonnes personnes ». Tous les participants sont concernés par le thème de la journée. Tous les participants ont une expérience. Aucun participant ne doit se sentir inutile, chacun a des choses à apporter au débat.
  • « Ça commence quand ça commence ». Aucun horaire strict n’est défini par les organisateurs au cours du forum ouvert, ce sont les participants eux-mêmes qui décident de commencer les débats lorsqu’ils le souhaitent et on considère que quel que soit le moment, c’est le bon moment.
  • « Quand c’est fini, c’est fini ». À l’inverse, les organisateurs s’engagent à respecter l’horaire de fin prévu.
  • « Ce qui arrive est ce qui devait arriver ». Les organisateurs n’interviennent au cours d’aucun débat et laissent librement les participants aller vers les directions qu’ils souhaitent donner au forum ouvert.

Les animaux totems :

  • Les papillons prennent une pause ou réfléchissent.papillon. Les papillons peuvent ainsi créer de nouveaux groupes dans l’informel et rédiger de nouvelles propositions
  • Les abeilles butinent et font circuler les idées d’atelier en ateliers.abeille

Conclusion

Notre journée de travail à 140 participants a permis de créer 146 journaux qui ont restituer les échanges et les propositions de cette journée. Une plate forme collaborative est créée pour mettre ces contribution en « production » et déterminer les actions, acteurs, le calendrier,, les critères de performance du projet.

Pour aller plus loin

Pour mieux connaître l’approche Forum Ouvert vous pouvez consulter la version en français du sitewww.openspacecanada.org ou bien, sur ce sitewww.openspaceworld.org

L’approche Forum Ouvert, une traduction en français d’un extrait d’ “Open Space Technology: A User’s Guide”, de Harrison Owen.

Le Forum Ouvert…une technologie? …une démarche de groupe ou une nouvelle façon de penser? Par Diane Gibeault, (www.dianegibeault.com) praticienne de l’approche FORUM OUVERT (Open Space).

Un Forum Ouvert a l’ordre naissant, un article récent du créateur de l’Approche Forum Ouvert, Harrison Owen.

Ce site web est plein d’histoires de succès, de recours pratiques, et d’autres informations utiles, essentiellement en anglais, toutes contribuant à répondre à la question: «qu´est-ce que l´approche Forum Ouvert?»

Des articles

Dans cet article du site Pratiques collaboratives, vous trouverez une explication complète de ce mode de travail et les détails de sa mise en oeuvre.

Travailler en forum ouvert: petite visite guidée, une observation d’une réunion hypothétique en Forum Ouvert, illustrant les conditions et les possibilités de ce genre de réunions, réalisée par Michael Herman, tranduction par Esther Matte.

L’art d’être productif en groupe, par Esther Matte.

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Au travail est-ce que tricher est tromper ? Approche psychodynamique de la régulation

Dès que notre intérêt se porte sur la question du travail, nous ne pouvons nous empêcher de constater que les situations de travail ordinaires sont constamment marquées par des imprévus, des accidents, des pannes, etc… qui obligent les individus à faire preuve d’intelligence et de capacités d’adaptation non négligeables. Ce décalage entre les prévisions de l’organisation du travail et la réalité concrète des situations de travail a été décrit maintes fois – très particulièrement dans les travaux de l’ergonomie de langue française – et est aujourd’hui connu sous le nom de “réel du travail”. En outre, lorsque nous observons les moyens déployés par les individus pour faire face à ce réel, nous sommes obligés de constater l’existence de nombreux trucages, tricheries, bidouillages et autres ficelles de métier. Ainsi, pour mener à bout leur tâche, les agents sont parfois obligés de commettre des « infractions », voire de transgresser les procédures, les règles collectives. Ces trouvailles s’avèrent être la plupart du temps autant de contributions à un travail de qualité, conçu d’après les règles de l’art.

Néanmoins, on peut aujourd’hui trouver dans certains domaines des pratiques qui (sur un registre purement instrumental) participent à l’accomplissement de la tâche de façon efficace, mais qui restent discutables sur un plan éthique (on peut citer, par exemple, l’utilisation du mensonge « commercial » dans la présentation des mets dans un restaurant). Ainsi, comme les bidouillages ou les tricheries, ces pratiques fonctionnent comme des outils de travail efficaces, mais restent désormais contestables sur un plan éthique et moral. Nous arrivons ainsi à la question que je souhaite poser : quels critères nous permettent de distinguer ce qui relève du domaine de la tricherie de ce qui relève du domaine de la tromperie ? Puisque la distinction entre tricherie et tromperie semble être d’une importance cruciale, nous allons puiser dans les outils théoriques de la psychodynamique du travail des éléments de réponse à cette question.

Le terme de “tricherie” a un sens particulier en psychodynamique du travail, il désigne certains écarts ou transgressions par rapport à la prescription dont le but recherché est de mener le travail à terme en tenant compte des contradictions de l’organisation du travail (Molinier, 2006). Les tricheries sont ordinaires dans le travail mais les solutions mises en oeuvre ne sont pas toujours satisfaisantes pour le sujet lui-même, notamment lorsque la tricherie va à l’encontre du sens du travail et des valeurs qui y sont associées. Dans ce dernier cas nous parlerons dorénavant de tromperie. Ainsi, la tromperie est en contradiction avec les règles et les valeurs associées au travail, soit sur un plan technique, soit sur un plan moral et éthique. Ces règles et valeurs – définies par un collectif de travail – constituent un ensemble de règles de métier. Ces dernières ne sont pas prescrites, elles sont le produit d’une activité déontologique et relèvent d’un accord entre les individus sur ce qui est juste, valide, correct ou légitime. Ainsi, elles comportent une dimension éthique : elles fixent ce qu’il est juste de faire ou ce qu’il n’est pas juste de faire. C’est par rapport à cette dimension éthique (“la visée de la vie bonne”) que les pratiques de travail vont être évaluées et que nous pourrons distinguer la tricherie – qui respecte les règles éthiques – de la tromperie, qui va à leur encontre. C’est le jugement porté par les pairs (jugement d’utilité et jugement de beauté), par le collectif de travail, qui décide quels sont les bons moyens, les moyens justes, pour mener à terme le travail.

La distinction mise en évidence entre la tricherie (telle quelle est conçue par la psychodynamique du travail) et la tromperie (telle que nous l’avons définie ici, en tant que tricherie qui va à l’encontre des règles éthiques de métier), nous amène à nous interroger sur ce dernier terme et à la possibilité de le développer en tant que concept dans le corpus théorique de la psychodynamique du travail. Dans ce cas, la notion de tromperie serait à rapprocher de celles de sale boulot et de souffrance éthique, introduites par Christophe Dejours (Dejours, 1998). Mais en abordant le problème de la distinction entre tricherie et tromperie, je souhaitais inscrire cet exposé dans un autre débat qui porte sur la question du jugement sur le travail et de sa validité (qui est-ce qui juge mon travail ? d’après quels critères ?). Ce point nous amène par ailleurs à nous interroger sur la question de la banalisation du mal, qui touche cette fois-ci à des enjeux politiques et philosophiques majeurs. En effet, ce qu’il importerait de comprendre dans un deuxième temps c’est dans quelle mesure est-il possible que des pratiques relevant de l’exercice du mal (la tromperie), moralement condamnables, puissent devenir des règles de métier admises et employées larga manu par des collectifs de travail composés de gens ordinaires ? Comment se fait-il qu’aujourd’hui le mensonge, la duperie et la fausseté prédominent à certains endroits comme des pratiques acceptées et parfois encouragées ? La question est alors de savoir quelle place accorder à la dimension éthique présente dans le travail et de quelle façon les individus remanient leur sens moral dans le rapport subjectif au travail. D’après Duarte Rolo.

Bibliographie :

– Dejours C., 1998, Souffrance en France, Paris, Éditions du Seuil.
– Molinier P., 2006, Les enjeux psychiques du travail, Paris, Éditions Payot & Rivages.