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Campus - La Fabrique à compétence L'actualité du Management La fabrique d'actualités

Accompagnement des transformations organisationnelles avec le Codéveloppement

Sortir de sa zone de connaissance pour innover dans son management demande beaucoup d’efforts, tant les habitudes sont fortement ancrées dans une routine rassurante. Chacun risque de retourner aux mêmes recettes et de ne plus jouer son rôle de catalyseur de changement au sein de l’organisation.

A la suite de la phase initiale de prise de conscience ou de formation, pour intégrer de nouvelles compétences et se transformer, il est nécessaire de pouvoir s’interroger sur ses expériences et ses blocages .« Il y a plus dans une idée verbalisée que dans une pensée muette. » Vygotski.  Revisiter sa responsabilité dans ses interactions, parler en toute liberté de ses réussites comme de ses échecs permet de renouveler son adhésion au processus de changement dans lequel on s’est engagé. 

La contribution du Co-Développement

Les groupes de Co-Développement réunissent des pairs à intervalles réguliers qui partagent autour de leurs situations de travail réel en présence d’un animateur, facilitateur.

Le Co-Développement démultiplie la puissance du travail collaboratif en servant d’abord les intérêts individuels pour ensuite apporter au collectif.

Les participants, confrontés aux difficultés de mettre en œuvre du nouveau, sont engagés dans une démarche commune de changement à ancrer dans la durée.

Qu’est-ce qu’un groupe de Codéveloppement ?

Définition « officielle »

« Le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants… »Adrien PAYETTE, Claude CHAMPAGNE, PUQ, 1997

Le Codéveloppement professionnel réunit un groupe de personnes qui partagent des problématiques professionnelles, vont apprendre ensemble et cultiver une « intelligence collective » grâce à un processus en six étapes structurant la parole, l’écoute et la réflexion et incitant à l’action.

Le Codéveloppement est une approche de formation mais ne ressemble pas aux formations traditionnelles ! En ce sens elle est innovante : Il n’y a pas d’un côté un formateur porteur et dépositaire d’un savoir, un sachant qui apporte « la théorie et les cas à traiter » « les facteurs-clés de succès, les points-clé » et de l’autre des apprenants.

Le Codéveloppement est une approche d’apprentissage qui mise sur les interactions entre les participants et l’intelligence collective.

L’objectif des séances est orienté vers des actions qui seront mis en œuvre et discutées dans des séances suivantes.

Le processus est guidé par un animateur de notre cabinet, formé au Codéveloppement, respectueux du code de déontologie élaboré par l’AFCODEV.

Valeur ajoutée des sessions de Co-Développement

  • Débloquer des situations difficiles à la fois individuelles et collectives.
  • Répondre au besoin de pragmatisme et à la charge de travail des participants.
  • Offrir un espace décalé de réflexion, d’innovation et d’apprentissage.
  • Rompre l’isolement des participants en favorisant l’expression et l’écoute dans un petit groupe alliant confidentialité et bienveillance.
  • Développer la transversalité.

Notre expérience nous a montré que cet espace authentique et exigeant permet de faire émerger :

  • une communauté managériale de pairs, soudés par cette expérience récurrente. Ils construisent un réseau de confiance au sein de leur organisation.
  • un réseau apprenant ; les techniques modélisées dans le groupe sont réutilisées pour dépasser une situation délicate voire innover au sein de leur organisation.
  • Centrés sur la revue et l’étude de situations concrètes apportées par les participants, les groupes de Co-Développement favorisent les apprentissages et contribuent à ancrer les changements dans la durée. L’accent est porté d’une part sur la prise de conscience des modes relationnels de chacun et d’autre part sur les freins ou résistances à l’acquisition de comportements novateurs.

Un groupe de Codéveloppement, comment ça se passe ?

Le Groupe de CoDéveloppement professionnel est composé au maximum de six à huit pairs qui ont envie d’apprendre de leurs expériences respectives et ce pour aborder autrement leurs rôles, leur légitimité, leur périmètre d’influence, leurs modes d’action en situation professionnelle. Ils vont se réunir une fois tous les mois, idéalement pendant une année.

Le Groupe de Codéveloppement professionnel offre un lieu d’examen et de traitement de situations réelles et actuelles rencontrées.

Les trois rôles nécessaires au fonctionnement d’un groupe de codéveloppement professionnel :

  • Le rôle de « client » porteur d’une préoccupation, d’un problème ou d’un projet qui souhaite être aidé à réfléchir, explorer, trouver des pistes, des regards différents. Le client change à chaque séance.
  • Le rôle de « consultant », de contributeur au service du client dans sa situation ; les consultants apportent leurs expériences, leurs regards, leurs suggestions, leurs pistes d’action, leurs ressentis en fonction de la demande du client.

Les rôles de client et de consultant changent d’une séance à l’autre.

  • Le rôle « d’animateur » : l’animateur guide le groupe tout au long des 6 étapes du codéveloppement. Formé à l’approche du Codéveloppement, attentif à la fois au processus et au contenu de la séance, il stimule en finesse les interactions au sein du petit groupe. Il est le garant du code de déontologie.

Le style particulier et la qualité de l’animation ainsi que les interactions au sein du groupe, activent de nouvelles compétences, conduisent à changer certains principes d’action et à élaborer en confiance une approche, une décision ou une possibilité de comportement nouveau.

Le cadre spatio temporel

Le groupe de co-developpement se réunit dans une salle neutre équipée de paper board et marqueurs.

Une consultation dure en moyenne 1h30 à 1h45; durée à laquelle il convient de rajouter :

  • pour la première séance 45 minutes d’explications et de pose de cadre,
  • pour les autres séances 15 minutes de retour sur la consultation précédente.

 Afin de garantir la réussite du processus, chaque participant sera « client » au moins une fois dans une séance, l’idéal étant de passer deux fois dans un cycle d’apprentissage.

L’inter consultation est défini entre les participants en fonction :

  • de leurs agendas et contraintes,
  • de leurs enjeux dans les situations apportées.
  • 4 à 6 semaines sont des inter-consultations classiques.

Déroulé type d’une séance

Cycle de CODEV - 6 étapes -

Retour sur la séance précédente : le client de la séance précédente fait un retour sur ses expérimentations.

Choix du nouveau sujet de consultation s’il n’a pas été décidé au préalable.

Ensuite les échanges du groupe sont structurés par un processus de consultation en six étapes invariables :

1. Exposé

Exposition d’une problématique, d’un projet ou d’une préoccupation (les 3 P)

Le client expose…la situation, les consultants écoutent.

2. Clarification

Les consultants posent des questions… le client répond et précise.

3. Contrat

Le « client » formule sa demande au groupe et précise le type de consultation souhaitée. Les consultants s’assurent avec le client que le contrat permettra la consultation.

4. Consultation – exploration

Les consultants réagissent : ils partagent leurs impressions, questions réflexives, réactions, commentaires, idées, suggestions… Le client écoute sans débattre, fait préciser au besoin, et note les suggestions des consultants.

5 Synthèse des apprentissages et plan d’action par le « client »

Le client assimile l’information, indique ce qu’il retient, et conçoit un plan d’action. Pendant ce temps, les consultants font la synthèse de leurs apprentissages du jour

6 Apprentissage et Régulation

Le client et les consultants décrivent leurs apprentissages. Ils se régulent et évaluent la session.

Conclusion

Aux bénéfices traditionnels du coaching individuel s’ajoutent des « effets de bord » vertueux en termes d’apprentissage, de décloisonnement de l’organisation, voire de prévention des risques psycho-sociaux. Tout cela favorise l’émergence d’une culture de l’initiative et de la responsabilité et une dynamique collective pérenne particulièrement intéressante pour les directions d’entreprises et pour l’ensemble de l’organisation.

Le Co-Développement :

  • Complète des apprentissages didactiques par un accompagnement sur le « terrain » lors de la confrontation à des expériences réelles.
  • Favorise l’apparition de communautés au-delà même du temps de Co-Développement, en créant l’expérience de la richesse d’un partage avec les ressources présentes.
  • Favorise l’émergence de nouvelles best practices voire, d’innovations, qui vont nourrir le processus de changement.

A partir de la méthodologie développé par Mrs Champagne et Payette, nous proposons des formations en Inter pour former les futurs facilitateurs  de séance de CODEV et nous les accompagnons dans l’organisation de leur première séance avec leur (vrai) client. Voir notre offre sur le campus

Bibliographie

PAYETTE, A. CHAMPAGNE, C (1997),  Le groupe de codéveloppement professionnel. Presses de l’Université du Québec.

HOFFNER-LESURE, A. DELAUNAY D. (2011), Le codéveloppement professionnel et managérial : L’approche qui rend acteur et développe l’intelligence collective. Editions EMS, collection Pratiques d’Entreprises.

Prochaine session

Pour toute demande sur l’ingénierie, l’animation ou la formation interne d’animateurs de groupes de codéveloppement managérial, contactez nous 

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Épuisement professionnel, stress… est-ce primordial ?

Cet article a été coécrit avec Max MASSE, Professionnel-chercheur Lanceur d’idées Inducteur de connaissances

Les historiens étudieront certainement, d’ici quelques années le volume et la qualité des images, articles, études, prises de paroles de tous ordres et de toutes origines qui auront envahi nos environnements professionnels, scientifiques et personnels en matière de « risques psychosociaux » et de gestion ou de prévention de ces risques. Il est certain, dès aujourd’hui, que psychologisation et business se sont mariés et ont eu beaucoup d’enfants….

Et que dire du vocable « risque psychosocial » ? En quoi serait-ce un risque lorsque le travailleur œuvre à prendre en charge les tâches qui lui sont confiées, avec ses émotions, ses valeurs, son identité, etc… Le travail n’est-il pas le résultat permanent d’une construction d’un collectif ?

Heureusement, les travaux du « Collège Gollac » ont apporté une importante et essentielle clarification pour partager une référence commune, une forme de modèle intelligent et intelligible. Rares sont les chercheurs qui ont tenté de prendre un certain recul, à titre d’exemple : Clot (Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux), Sarnin, Caroly, Douillet (Contre les « risques » psychosociaux, quel débat sur l’activité ?), Francois HUBAULT (Risques psychosociaux : quelle réalité, quels enjeux pour le travail ?). « Travail », « Activité » constituent leurs axes fondateur et fondamental de recherche parce qu’en s’appuyant sur les conséquences et les causes des risques psychosociaux, leur projet s’attache aux raisons de leur émergence et à la compréhension des interactions entre le(s) travailleur(s) et son/leur environnement considéré comme un système qui s’équilibre en permanence en modifiant les régulations entre ses objets.

L’épuisement professionnel comme le stress illustrent malheureusement à l’excès les tensions, les violences faîtes à soi-même et aux autres entre travail réel (observable) et travail caché (vécu, empêché, refoulé…) pour bien faire le travail. Ceci est l’affaire de spécialistes : médecins, préventeurs, ergonomes, psychologues du travail, assistants sociaux… Nous sommes dans ce cas sur le registre explicatif des liens entre les conséquences et les causes (autrement dit, on « remonte » d’un cran pour expliquer la situation constatée).

Mais l’enjeu est de comprendre la situation du point de vue du travail organisé par prescription. Pour cela il faut chercher les raisons qui ne relèvent plus de la prévention mais de la décision « hors sol » qu’elle soit politique, stratégique, économique, financière, organisationnelle… C’est elle qui produit des effets systémiques et destructeurs sur le travail réel, et par incidence sur le travail caché, et la santé physique et mentale des femmes et des hommes au travail et indirectement sur celles et ceux qui n’en ont pas.

C’est un combat d’une toute autre nature que celui de la prévention des risques professionnels qui s’annonce et qui se situe bien en amont. En tout cas, c’est le nôtre = celui de la prévention primordiale au sens de l’Organisation mondiale de la santé (OMS) et de la responsabilité sociétale et sociale de tous les employeurs publics ou privés(1). Il mobilise l’ensemble des parties prenantes pour socioconstruire et socioproduire du travail de qualité, des relations socioprofessionnelles et sociales sereines, des professionnalités individuelles et collectives riches qui s’enrichissent dans le quotidien du travail en train de se faire.

C’est bien la recherche, la controverse et le débat (coopérations conflictuelles, Clot) sur le travail et sa qualité qui favorisent individuellement et collectivement la qualité de vie au travail et qui peuvent induire subjectivement le bien-être au travail et la performance.

(1) Boras, K. Masse, M. (2016). Santé-Travail, une porte d’entrée vers la Responsabilité sociale de l’État employeur ?http://fr.calameo.com/books/00293055812d6517ee673